運がいい人は、期待しすぎない – 難しい挑戦ほど、望ましい偶然に出会う確率を上げる

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

たとえば、社内の新しい仕事に手を挙げたとします。上司からの返事は、今期は人を増やせない、の一言。そこで会話を切り上げようとしたら、相手がふと、来月なら別の部署が同じテーマで実証を始めるらしい、と付け足した。

さて、この日の結果は何でしょう。

希望した仕事に就けたかという欄には、丸をつけられません。でも、どこで何が動いているかを知った時点で、次の一手は変わっています。最初の返事を頭の中で反芻していたら、たぶん後半は耳に入らない。

運を呼び込む姿勢を三つに分けるなら、肩の力を抜いて話を聞けること、自分の周りにない情報を持つ人や資料に触れること、そして小さく試す回数を増やすこと。もっと言うと、偶然が来たときに気づけて、次の行動に移せるところまでが一セットです。

ただ、この話をすると、期待しないで挑戦するって、最初から負けるつもりなの？　という疑問が出てくる。仕事なら、結果にコミットしてください、と言われそうです。経理屋としても、売上が副産物ですと言われて、そのまま予算を通すわけにはいきません。

では、目標を持ったまま、一回の結果に振り回されずに動くにはどうするか。キャリアの相談、業務改善の試作、新規事業の予算を行き来しながら、挑戦のどこに力を入れると次のチャンスが増えるのかを考えてみます。

期待を握りしめると、目の前の情報をこぼす – 肩の力が抜けると聞こえてくる話

企画を持ち込んだ先で、相手が資料の途中で口を挟んだとします。こちらは機能を説明したい。相手は、実際に誰が入力するのかを知りたい。そこで残りのスライドを急いでめくるか、その質問の背景を聞くか。会議の行き先は、意外とこういう数秒で決まります。

目標と見込みと、今日の合否を分ける

たとえば、今期中に新しい仕事へ関わりたい。これは目標です。来月までに一つは話が進みそう。これは、今見えている情報から立てた見込み。そして、今日会う人に必ず紹介してもらう。ここまで来ると、相手が決めることまで自分の予定表に入っています。

この三つが混ざると、見込みを修正するたびに、目標まで諦めた気分になる。紹介をもらえなかっただけで、もう向いていないと感じることもある。まだ窓口を一つ訪ねただけなのに、話がやけに大きい。

オエッティンゲンとマイヤーは、望ましい未来が起こりそうだという判断と、その未来を気分よく思い描くことを区別しました。就職活動や試験などを追った四つの研究では、前者はその後の努力や成績と正に結びつき、後者は逆方向に結びつきました。観察された関係なので、見込みを高く見積もれば誰でも成功する、という話にはなりません。準備が進んでいた人ほど、現実的に手応えを感じていた可能性もあります。

カップスとオエッティンゲンの実験でも、理想化された未来を思い描かせた条件では、比較条件より活力の指標が低くなりました。ここから実務に持って帰りたいのは、期待という言葉を一括りにしないことです。現実的な見込みは持つ。望む結果は明確にする。そのうえで、今日の相手がどう答えるかは空欄にしておく。

リラックスは、相手の返事を待てる余白

商談で担当者が「面白いですね」と言った。手応えを期待していると、ここで脳内の案件一覧に勝手に星がつきます。一方、「誰が初期設定するんですか」と聞かれると、ただの仕様質問だと思って流す。実は後者のほうが、導入を止めている理由に近いかもしれません。

余白をつくるなら、打ち合わせ前に今日の目的を一段小さくしておく。相手が買うと言うところまで持っていく、から、相手が決められない理由を一つ確かめる、へ。これだけで、質問を遮らずに聞き返せます。時間に余裕がなければ、資料を一枚減らして相手に話す時間を渡す手もある。リラックスって、気分の持ちようで片づけるより、会議の作り方として考えるほうが手を付けやすいんですよね。

もちろん、本番前に心拍数を下げれば何でもうまくいくわけでもありません。アリソン・ウッド・ブルックスの実験では、スピーチや計算の課題で、不安をわくわくする気持ちとして捉え直す条件が、落ち着こうとする条件と比べて良い成績につながりました。短い実験課題の話です。日常で使うなら、緊張したままでも、相手の想定外の答えを聞くくらいの余地はつくれる、と読むのがしっくりきます。

想定外を見つけた瞬間に、採点しない

経費精算の改善案を作る前に、現場で画面を見せてもらうとします。入力欄が多いのが問題だと見当をつけていたら、相手は申請の手前で毎回メールを検索している。金額も日付も、画面を開く前に探しているそうです。

このとき、入力欄の削減に期待を乗せすぎると、メール検索の話は範囲外で終わります。でも、相手が時間を失っているのが画面の外だと分かれば、先に領収書の受け取り方を直す案が出てくる。予想が外れたことで、改善の入口が一段手前に移ったわけです。

これを「想定外は全部チャンス」と受け止めると、会議はいつまでも終わりません。聞き流してよい話もある。拾う目安は、その情報が本当だったら、次にやることが変わるかどうか。変わりそうなら、もう一問だけ聞く。頻度はどのくらいか。他の担当者もやるのか。その一問で、ただの脱線か、確かめる価値のある手がかりかが見えてきます。

肩の力を抜くと言っても、準備はむしろ具体的なほうがいい。自分が何を確かめたいかを一文で言えれば、答えが予想と違っても、どこがずれたのか分かります。何も持たずに行くと、面白い話を聞いて帰ったのに、翌朝からの仕事は何も変わらない。

一回の会話で欲しかった答えが出なくても、聞く相手や聞き方を変える材料は手に入ります。資料の最終ページまで説明しきったことより、相手の最初の違和感を持ち帰れたことのほうが、その日には価値があるかもしれません。

接点の質は、肩書より情報の違いに出る – 同じ答えが返る場所を一つ出てみる

同じ職場の人に新しいキャリアの相談をすると、その会社で実際にどう動けばよいかが分かる。別の業界で似た仕事をしている人に聞くと、そもそも仕事を分ける単位が違っていることがある。どちらの話も役に立つけれど、持って帰れるものが違います。

知り合いが一人増えるたび、情報が一つ増えるわけではない

経理のシステムを変えたいとき、経理仲間だけに話を聞けば、締め日程や帳票の悩みはよく分かります。発注する側、物流でデータを入れる人、取引先に問い合わせる人にも聞くと、締めの遅れがどこから始まっているかが見えてくる。同じ職種をもう五人集めるより、前の工程を見ている一人のほうが、問いを前へ進めることがあります。

ラージクマールらは、LinkedInのつながり推薦をランダムに変えた大規模実験を分析しました。約五年間、二千万人超が対象です。弱めのつながりを増やすと転職につながりやすい傾向が見られましたが、関係が薄ければ薄いほど効果が強まるわけではありませんでした。何をもって関係の強さとするか、業界のデジタル化の度合いによっても結果は異なります。

この研究の対象は、LinkedInでのつながりと転職です。仕事に引き寄せるなら、自分の近くには流れてこない情報を持っていて、具体的な話を交わせる相手を一人思い浮かべる。そのほうが、次に取る行動がはっきりします。

質のいい情報には、確かめられる手がかりがある

投資の話でも、同じ決算発表をもとにした強気の解説を五本読むと、なんだか裏が取れた気になります。出どころが同じなら、事実の確認先は一つです。数字そのものは会社の開示に戻り、その数字が翌期も続くと思う理由については、同業他社の開示や、異なる見方をしている人の仮説も読む。情報源を増やすなら、確認できる事実と、その人なりの解釈を分けたいところです。

人の話でも、知名度が高いかどうかより、どういう場面を見てその判断をしたかまで話せるかが効きます。「この業界は伸びる」と聞いたら、何が先に増えるのかと聞いてみる。受注か、設備投資か、採用か。数字のどこで確かめられるかまで聞けると、自分の目で追える情報になります。

逆に、違う意見なら何でもありがたいわけでもない。発信者に宣伝したい商品がある場合もありますし、見ている期間が違えば、意見は自然に割れます。相手を選ぶ基準は、こちらに気持ちよく同意してくれることでも、やたらと反対してくれることでもなく、話を持ち帰って次の検証ができることです。

何を探しているか、相手が思い出せる形で話す

「面白い仕事があれば教えてください」と言われたとき、何か思い当たるでしょうか。こちらも忙しい。たいてい、いい話があれば、と返して日常に戻ります。

「集計を自動化した後、現場の入力ミスが減ったかまで追った人を探しています」なら、話が違う。あのチームが似たことをやっていたな、と、一人の顔が浮かぶかもしれない。いま解いている問いを相手が思い出せる形で渡すと、会話が終わったあとにも、別の場所で情報とつながる余地ができます。

ミッチェル、レヴィン、クランボルツが提案した計画された偶発性の考え方では、探索する行動を通じて、予期しない出来事がキャリアの機会になる可能性を広げます。もともとキャリア支援の枠組みです。その発想を会話に借りるなら、相手が答えを知らなくても、別の人に橋をかけられる問いを置いて帰る。紹介を無理に頼むより、あとで思い出せる情報を残すほうが自然です。

ゆるいつながりで新しい話を知ったあと、手を貸してくれるのは、普段から一緒に働いている人かもしれません。情報が届くことと、実際に動かせることには距離があります。目新しさを取りにいく接点と、難しい相談をできる関係の両方があると、途中で止まりにくい。

そもそも人に会う時間は有限です。相談に乗ってもらったら、何が分かって何を試したか、相手が関心を持ちそうなところだけ後で伝える。次の紹介をもらうための営業トークより、そっちのほうが互いの仕事に話が戻ってきます。接点の質は、会った日に全部決まるものでもありません。

行動量を増やすなら、一回を小さくする – 何度も試せる予算の組み方

新しいサービスを出したいとき、年初に売上目標を置くことはできます。でも、それで顧客の財布が開くなら、企画会議はだいぶ短くなるはずです。予算を使う側が本当に決められるのは、誰に何を見せ、どれだけ使い、どんな反応を見て次の支出を判断するかです。

同じ失敗を十回するより、違う問いを二回試す

仮に、一回あたり成功確率が一割で、各回が独立しているなら、五回のうち少なくとも一回当たる確率は約41％です。五回とも外れる確率を引いた数字です。これは、試行を重ねる利点を見るための仮の計算。現実の仕事で、そのまま確率を読めるわけではありません。

同じ会社の似た部署に、同じ資料を、同じ経路で送って五回断られたとします。断った理由が同じ予算制約なら、五つの独立した機会として数えるのは無理があります。一方で、最初の相手から「予算を持つのは本部です」と聞いて次の相手を変えたなら、二回目には新しい問いを試せます。反応が薄かった理由も少し見分けやすくなる。

変える項目は絞ります。相手も価格も説明も全部変えて、反応が良くなったら、何が効いたのか分からない。まず同じ説明で相手を変える。あるいは相手の属性をそろえて、説明を機能から困りごとに変える。会議の回数より、何を変えて何を確かめたか。次の一回の質は、この差で決まります。

予算に入れるのは、成功談より次の判断

新規事業の企画書に、初年度の売上を入れる必要はあります。資金計画を立てる以上、空欄のままでは困る。ただ、顧客がいくら払うかさえ分かっていない段階の売上は、前提を置いて組んだ数字です。そこで先に精度を上げたいのは、売上表の小数点以下より、誰が支払いを決めるかと、どの価格なら有償で試すかです。

たとえば最初の二週間は、既存データを使う簡単な試作まで。試作費と担当者の工数には上限を置き、個人情報を扱う工程は入れない。顧客が有償の実証を社内で申請しようとしているなら、次の費用を検討する。感想は好評でも申請が一件も出ないなら、意思決定者に届いたか、手続きが重いか、課題の優先度が低いかを切り分ける。ここまで決めれば、当たりを祈って支出を続ける必要が減ります。

経理の感覚で言うと、試作に使った現金は出ていくし、担当者が離れた既存業務にはその分のしわ寄せが来ます。学びがあったから使った費用が消える、という都合のいい処理はありません。何も売れなかったときに払える金額と時間か。そこを先に見るから、結果の確度が低くても一歩出せる。資金を残しておくことは、次の選択肢を残すことでもあります。

当たった回も、外れた回も、同じ日に振り返る

ジェームズ・マーチの組織学習の論文では、新しい可能性の探索と、既に持っている知識や手法を磨く活動は、限られた資源を取り合います。探索の成果は時期も確かさも読みづらい。すぐ成果が見える活動だけで比べると、探索は後回しになりやすい。一方で探索ばかりでは、見つけた案を使えるところまで育てにくい。論文は、資源配分の難しさを理論モデルで扱っています。

自分の仕事に落とすなら、見直し日を先に入れておきます。想定した相手が実際に困っていて、有償実証の話が進んだなら続ける。困ってはいるが決裁ルートが違うなら、相手を変える。課題の頻度が想定より低く、手元の代替手段で間に合っているなら、一度畳む。大事なのは、途中でたまたま大きな反応が一件あっても、同じ見直し日に見返すこと。初回の受注が、たまたま相手の予算消化に間に合った一件なら、翌月の売上まで見込むのは早いです。

反対に、返事が来ないうちに見直し日を迎えることもあります。決裁に時間のかかる相手なら、沈黙を需要なしと判定するのは雑です。誰がいつ判断するか分かったか、約束した次の連絡日はあるか。時間の長い案件では、売上を待つ間に何を観察するかまで決めておくと、見切りと放置の区別がつきます。

会計の締めや安全確認のように、決めた手順を守る価値が大きい仕事もあります。月末の本番データで新しい仕組みをいきなり試すと、失敗したときの後始末まで周りに及ぶ。試したければ、過去データを使って本番から切り離す。繰り返せるかどうかは、意欲より先に、失敗してよい場所を作れるかで決まることがあります。

ひとまず手帳に入れられるのは、誰に一つ聞くか、何を一つ試すか、いつ判断を見直すか。空いた時間を全部使わずに、次に動く分を残しておく。金曜に読み返したとき、やった回数だけでなく、来週は何を変えるかまで書いてあれば、次の挑戦は少し具体的になっています。

結論　結果に責任を持つから、結果だけで自分を採点しない

同じ条件でよい判断をしても、相手の予算が凍る週と、ちょうど枠が空く週では結果が変わります。逆に雑に進めた仕事が、相手の都合に助けられて、たまたま通ることもある。数字が出た後に結果だけを見て、自分は優秀だ、あるいは向いていない、と決めるのは、ずいぶん振れ幅の大きい評価です。

それでも、出た結果は受け取る。売上が立たなかったら、資金繰りは見直す。選考に落ちたら、返ってきた反応を確かめる。そのうえで、当時の材料で筋が通っていたか、前提が崩れたときに動き直せたかは別に見る。挑戦の結果を副産物くらいに受け止めるというのは、一回分の結果に背負わせる役割を減らすことだと思っています。

難しい挑戦に手を出すなら、目標は紙に書いておく。次に誰に何を聞くかも書く。結果の欄は、空白のままにしておく。そこに入るのが当初の希望と違う何かだったとしても、翌週の自分が行き先を選べるように。

偶然との付き合い方を考える5冊

1．『その幸運は偶然ではないんです！ 夢の仕事をつかむ心の練習問題』ジョン・D・クランボルツ、A・S・レヴィン

今の仕事の外に一歩出たい。でも、次に何をするかが決まらない。そんなときに手に取りやすいのが、計画された偶発性をキャリアの事例でたどるこの本です。進路を先に一本に絞ろうとすると、寄り道のように見える誘いや仕事は後回しになります。本書の事例を追うと、動いたから興味が生まれたり、別の仕事の存在を知ったりする順番もあると分かります。本文の社内異動のように、最初の希望が通らなかった場面を思い出しながら読むと、当時の返事の中にどんな次の入口があったか考えやすい。自分のやりたいことを、いきなり職種名で言い切れない人にも入りやすい本です。

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2．『運を味方にする 「偶然」の科学』バーバラ・ブラッチュリー

偶然が起きた瞬間、私たちはなぜそこに意味を見つけるのでしょう。心理学と神経科学の視点から、運や偶然をどう認識するかをたどる本です。初めての商談で受注したとき、提案が効いたと思うこともあれば、先方の都合がたまたま重なったと見ることもできる。どちらの物語を選ぶかで、次の打ち手は変わります。本文で扱った、当たった回も外れた回も同じ日に見直す、という話を、結果を解釈する側から掘り下げたい人に向きます。偶然を機会に変える本と並べるなら、こちらを読むことで、そもそもどこまでを偶然と数えているのかまで視野に入ります。

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3．『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』アダム・グラント

自分が提案した案に対して、反対意見を最後まで聞くのは意外と難しい。準備に時間をかけた案ほど、質問に答えるより、守りたくなるからです。アダム・グラントは、自分の考えを見直す方法、相手と意見を交わす方法、組織に学び直す習慣をつくる方法を順に扱います。とくに本文の、想定外の質問が出たら一問だけ追加で聞く、という動作を普段の会議に取り入れたい人と相性がいい。自分がどう答えるかを考えながら読むだけでも、次に異論が出た場面で、ひと呼吸置ける問いが増えます。個人の考え方からチームの会話まで、手を付ける場所を選べる本です。

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4．『仮説思考 BCG流問題発見・解決の発想法』内田和成

情報が十分に集まるまで待っていたら、いつの間にか調べること自体が仕事になっていた。そういうときに効くのが、現時点でいちばん筋がよさそうな答えを仮置きし、検証しながら修正するという考え方です。本書は問題の発見から検証までの進め方を、著者の実務経験を踏まえて説明します。本文の経費精算の例でいえば、入力欄が問題だと考えたら、画面を見る前に何をしているかまで観察する。予想が外れたら、次に見る場所を変える。その流れを仕事の手順に落としたいときに読みたい一冊です。行動量を増やしたのに判断が速くならない、と感じる人にも向きます。

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5．『両利きの経営（増補改訂版） 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

既存事業は今月も数字を出さなければいけない。一方で、新規事業に今月の売上だけを求めると、まだ仮説を試している段階で予算が尽きる。このややこしさを、企業の事例と組織の作り方から考えるのが本書です。既存事業の深化と新しい可能性の探索をどう両立させるか、経営陣がどこに介入するかまで扱います。本文の試作費や見直し日を、個人のやりくりから組織の予算や評価に広げたい人に向きます。挑戦を奨励しているのに、評価表には短期の数字しか載っていない。そんな職場のちぐはぐさを、担当者の気合い以外のところから考えられる一冊です。

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進路の選択肢を広げたいならクランボルツとレヴィンから。結果を見て後づけで物語を作る癖が気になるならブラッチュリー、会議で異論を聞けるようになりたいならグラントが入り口です。来週の仕事で小さく試すなら内田さん、探索に使える予算や人の配置まで考えるならオライリーとタッシュマンへ。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

• Oettingen, G. & Mayer, D. (2002). The motivating function of thinking about the future: Expectations versus fantasies. Journal of Personality and Social Psychology, 83(5), 1198–1212. 論文
• Kappes, H. B. & Oettingen, G. (2011). Positive fantasies about idealized futures sap energy. Journal of Experimental Social Psychology, 47(4), 719–729. 論文
• Brooks, A. W. (2014). Get excited: Reappraising pre-performance anxiety as excitement. Journal of Experimental Psychology: General, 143(3), 1144–1158. 論文
• Rajkumar, K., Saint-Jacques, G., Bojinov, I., Brynjolfsson, E. & Aral, S. (2022). A causal test of the strength of weak ties. Science, 377(6612), 1304–1310. 論文
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• March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2(1), 71–87. 論文