会計

会社員と経営者を分けるのは能力ではない – 違うのは、失敗と資源配分のルールだ

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

会社員として優秀な人が、そのまま経営者として強いとは限らない。

逆もあります。組織の中では扱いにくい人が、外に出た途端に妙な強さを発揮することもある。

この差を、性格や才能だけで説明すると雑になります。経営者は大胆で、会社員は慎重。経営者は挑戦好きで、会社員は安定志向。そんな二分法では、現実の経営も投資も読めません。

むしろ注目したいのは、何を正解とみなし、失敗をどう処理し、どこに資源を置くかという意思決定の型です。

組織論では、既存の知識を磨くExploitationと、新しい可能性を探すExplorationの違いが長く研究されてきました。起業研究では、未来を予測して計画するCausationと、手元の資源から動いて未来を作るEffectuationという対比があります。さらに、起業家と管理職ではリスク選好や達成動機、経験への開放性などに平均的な差があることもメタ分析で示されています。(doi.org)

ただし、ここで経営者の方が優れていると読むのは早い。

会社は、再現性がなければ回らない。経営は、探索だけでは資金が尽きる。投資も、夢だけ見れば高値づかみし、数字だけ見れば成長企業を永遠に買えない。

この記事では、経営者と会社員の違いを能力の上下ではなく、意思決定に置いている損失関数の違いとして見ていきます。

仕事では、なぜ優秀な人ほど変化に弱くなることがあるのか。
投資では、なぜ高収益企業だけを追うと未来を見誤るのか。
会計では、なぜ費用削減が上手な会社ほど危ない場合があるのか。

ここまでつながると、話はキャリア論では終わりません。

自分は今、正解を解いているのか。
それとも、正解そのものを作らなければいけない場所にいるのか。

この問いが、判断の仕方をかなり変えます。

会社員と経営者では、失敗の意味が違う – 同じ100万円の赤字でも価値は同じではない

経営の現場で厄介なのは、成功より失敗の定義です。

数字の上では、100万円の損失は100万円の損失です。PLには同じマイナスで出る。

でも経営として見ると、その中身はまるで違います。

組織は、失敗を減らすほど効率化する

会社員の仕事の多くは、再現性を上げる方向に設計されています。

決算なら誤謬を減らす。製造なら不良率を下げる。営業なら失注率を下げる。資金管理なら余計な金利負担を減らす。

これは極めて合理的です。

業務が成熟するほど、失敗は情報ではなくコストになります。同じ仕訳ミスを10回やっても、新しい学びはほとんどない。同じ設備トラブルを繰り返せば、単なる管理不良です。

だから組織では、標準化、マニュアル化、内部統制が進む。間違えない人ほど評価されやすくなる。

この環境に長くいると、失敗しないことが仕事の能力と強く結びつきます。

ところが、新規事業になると前提が変わります。

顧客が何を欲しいか分からない。価格も分からない。競合がどう反応するかも読めない。つまり、正しい手順そのものが存在していません。

ここでは一度も失敗しないことは、むしろ何も試していない可能性を含みます。

探索では、赤字が情報を買っていることがある

James Marchは1991年の論文で、組織学習をExplorationとExploitationに分けました。探索と、既知のものの活用です。

Exploitationは効率化しやすく、成果が早く出る。だから組織は自然にこちらへ偏りやすい。一方、Explorationは結果が不確実で、成果まで時間がかかります。Marchは、短期的には効率的に見える適応が、探索不足によって長期には自己破壊的になり得ると論じています。(doi.org)

会計的には、この非対称性がさらに強くなります。

既存工場の歩留まり改善で年間1億円削減できれば、効果はかなり説明しやすい。ところが、新しい販売チャネルを試すために1,000万円使って売上ゼロなら、PL上はただの費用です。

でも、その1,000万円で、想定した顧客が買わないと分かったならどうでしょう。

経営的には、将来1億円を突っ込んで失敗する可能性を1,000万円で潰したとも言える。

つまり損益計算書が捉える損失と、経営が捉える損失は一致しません。

数字だけを見ると、ここを見誤ります。

投資家は、利益ではなく失敗の質を見る

この視点は投資にも使えます。

研究開発費、広告費、人件費、新規拠点への投資。これらが増えれば短期利益は下がります。

すると利益率重視の投資家には、経営効率が悪化したように見える。

もちろん、本当に悪化している会社もあります。赤字を挑戦という便利な言葉で隠す会社は珍しくない。

だから見るべきは、赤字か黒字かではなく、支出によって何が分かったかです。

顧客獲得単価は下がったのか。
継続率は上がったのか。
新商品に再現性のある需要はあったのか。
失敗後に投資額を縮小したのか、それとも惰性で追加投資しているのか。

良い探索は、失敗するたびに不確実性が減ります。

悪い探索は、毎年同じ説明を繰り返します。

経営者と会社員を分けるのは、失敗を恐れるかどうかではありません。

同じ失敗を、再発防止すべきコストとして見るのか、新しい情報を得るための投資として見るのか。その判断基準が違います。

成熟業務で失敗を称賛すれば組織は壊れる。未知の事業で失敗を禁止すれば未来が消える。

経営とは、どちらの失敗なのかを見極める仕事でもあります。

強い経営者は大勝負をしているのではない – 破産しないサイズで何度も試している

起業家はリスクを取る。

これは研究でも一定の支持があります。StewartとRothのメタ分析では、起業家は管理職より平均的にリスク選好が高い結果でした。特に、事業成長を目標とする起業家では差が大きいと報告されています。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

ただ、この一文だけ切り取ると危険です。

リスクを取れる人が経営に向いているなら、ギャンブル好きが最強の経営者になってしまうからです。

リスクを取る能力と、リスクを設計する能力は違う

Zhao、Seibert、Lumpkinのメタ分析では、リスク選好は起業意図とは正に関連した一方、起業後のパフォーマンスとは関連が確認されませんでした。(journals.sagepub.com)

この違いはかなり示唆的です。

リスクを怖がらないことは、始めるには役立つ。

でも、生き残るには別の能力がいる。

投資で言えば、ボラティリティの高い銘柄を買える胆力と、ポジションサイズを決める能力は別です。期待値が高そうだから資産の半分を一銘柄に入れる人と、外した場合の損失を計算して5％だけ入れる人では、同じ強気でも生存確率が違う。

企業経営も同じです。

成功確率60％の投資案件でも、失敗時に会社が倒れるなら危ない。成功確率30％でも、損失上限が小さく、成功時の上振れが大きいなら試す価値があるかもしれない。

意思決定で見るべきなのは勝率だけではありません。

負けたときに次のゲームへ行けるかです。

未来を予測するより、損失の上限を決める

SarasvathyのEffectuation研究は、起業家の意思決定を、従来型のCausationとは異なる論理で説明します。

Causationは、目標を決め、未来を予測し、その達成に必要な手段を集める。

経営計画ではおなじみです。

市場規模を置く。シェアを置く。売価と数量を掛ける。原価率を置く。人件費を置く。5年後の営業利益を出す。

Excelは綺麗です。

でも、新しい市場ほど入力値が怪しい。

数式が細かくなるほど、未来まで精密になった気がする。ここ、落とし穴です。

Effectuationでは、予測よりも、自分がコントロールできるものに重心を置きます。手元にある資源から始め、許容できる損失を意識しながら動く。SarasvathyはCausationを予測の論理、Effectuationをコントロールの論理として対比しました。(journals.aom.org)

経理的に言えば、これは上振れ予測ではなく、損失限度額から投資を考える発想です。

小さな失敗を買える企業ほど強い

新規サービスにいきなり10億円を入れるのではなく、5,000万円で需要を検証する。

全面システム刷新の前に、一部業務だけでPoCを回す。

店舗を100店出す前に、数店舗で単店採算を見る。

これは臆病なのではありません。

むしろ探索回数を増やす設計です。

投資でも、一回で資産を倍にしようとすると大きなリスクが必要になる。でも致命傷を避けながら複数回試せれば、途中で仮説を修正できます。

会計上、投資額を小さく刻むことは単なる予算管理に見えるかもしれない。

経営上は、学習速度を上げています。

だから優れたCFOや経理部門は、何でも止める門番では弱い。どこまでなら失敗していいかを数字にし、挑戦可能な範囲を作る方が価値があります。

経営者はリスクを取る人ではなく、リスクを買う価格を決める人です。

ここを間違えると、慎重な経営者は弱く見え、派手な投資をする経営者が優秀に見える。

でも市場では、最後まで残った企業が勝ちます。

大きく勝つ前に、まず退場しない。その当たり前が、経営では驚くほど難しい。

本当に違うのは、与えられた正解を解くか、正解そのものを疑うか – 数字を作る側ほどこの罠にはまりやすい

起業家と管理職には、平均的な性格差も報告されています。

ZhaoとSeibertのメタ分析では、起業家は管理職に比べて経験への開放性と誠実性が高く、神経症傾向と協調性が低い結果でした。ただし個別の効果量は小さく、性格だけで起業家になれるわけではありません。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

またStewartとRothは、起業家の方が管理職より達成動機が高く、創業者に限定すると差がより大きいと報告しています。(doi.org)

ここから面白くなるのは、挑戦好きかどうかより、誰がゴールを設定しているかという問題です。

会社では、間違ったKPIを達成することすらできる

予算達成率100％。

一見、完璧です。

でも予算そのものが間違っていたらどうでしょう。

利益目標を守るために研究開発を切る。
在庫日数を改善するために必要在庫まで削る。
人件費予算を守るために採用を止め、残業だけ増える。
売上を守るために採算の悪い取引を続ける。

全部、KPI上は説明できます。

数字を作る人ほど怖いのは、数字の整合性に意識を奪われ、数字の意味を疑わなくなることです。

1＋1が2であることを確認する能力は必要です。

でも経営では、その前に、なぜ1と1を足しているのかを問わなければならない。

予実管理で本当に危険なのは未達そのものではありません。

前提が壊れているのに、達成率だけを守ることです。

自己効力感は、根拠のない自信ではなく変数を探す力

起業家の自己効力感と企業業績について、Miao、Qian、Maは26研究・27サンプル、5,065社を統合したメタ分析を行い、補正相関0.309を報告しました。(onlinelibrary.wiley.com)

自己効力感というと、自分ならできるという精神論に見えます。

実務に落とすと、もっと具体的です。

悪い数字が出たときに、変えられる変数を探せるか。

売上が落ちた。
景気が悪い。

ここで終われば、数字は説明資料です。

顧客数なのか、単価なのか、購入頻度なのか。新規獲得なのか離反なのか。地域差なのか商品構成なのか。

分解して、自分たちが動かせるものを探す。

ここまで来ると、数字は経営道具になります。

経営者に必要な自信は、何とかなるという楽観ではなく、何を動かせば結果が変わるかを探し続けられる感覚に近い。

経理の差異分析と、かなり似ています。

攻め続ける人より、モードを切り替えられる人が強い

経営者像をさらに壊してくれるのが、Brockner、Higgins、LowのRegulatory Focus研究です。

彼らは、起業プロセスの局面によってPromotion FocusとPrevention Focusの双方が必要だと論じました。

アイデアを生むときは、機会や成長を見るPromotion Focusが効く。

ところが、その案を精査するときには、失敗や損失を見るPrevention Focusも必要になる。(business.columbia.edu)

つまり強い経営者は、四六時中ポジティブな人ではありません。

事業を探すときには夢を見る。
投資決裁では疑う。
始めたら改善する。
前提が壊れたら撤退する。

この切替です。

投資家も同じ。

銘柄発掘では可能性を見る。でも買う前にはバリュエーションを疑う。保有した後は、株価ではなく投資仮説が壊れていないかを見る。

会計でも同じでしょう。

予算を作るときは未来を描く。でも月次では現実を見る。差異が出たら、数字を予算に近づけるのではなく、予算の前提まで疑う。

だから経営者と会社員の差を、勇気や性格だけに押し込むのはもったいない。

組織の中では、正解を高精度で実行する能力が価値を持ちます。

経営では、その能力に加えて、正解の賞味期限を疑う力が必要になる。

何を達成したかだけでなく、なぜそれを達成しようとしているのか。

数字を作る側ほど、この一段上の問いを忘れたくありません。

結論　人生の損益計算書には、挑戦しなかった機会損失が載らない

会計には、とても便利で、とても怖い性質があります。

起きたことは記録できます。

でも、起きなかったことは記録できません。

新規事業に1,000万円使って失敗すれば、損失は数字に残る。

一方、怖くて何もせず、5年後に市場そのものを失っても、挑戦しなかった1,000万円は費用にならない。

帳簿だけ見れば、何もしなかった方が綺麗です。

人生も少し似ています。

転職しなかった損失。
学ばなかった損失。
投資しなかった損失。
誰かに会いに行かなかった損失。

どれもPLには載りません。

だから人は、見える損失を大きく感じ、見えない機会損失を軽く扱いやすい。

会社員として一つの道を磨き続けることは素晴らしい。経営者になることが偉いわけでもない。

ただ、自分が今いる世界が、正解を磨く世界なのか、正解そのものが変わり始めた世界なのかは、ときどき確認した方がいい。

昨日まで高収益だった事業が、明日も価値を生む保証はない。

昨日まで安全だったキャリアが、明日も安全とは限らない。

逆に、流行だからと未知へ飛び込む必要もありません。

自分が何を失うことを恐れているのかを、数字にしてみる。

失敗したら失うお金。
動いたら失う安定。
動かなければ失う時間。
そして、何もしなかったときに消えていく選択肢。

経営とは資源配分です。

投資も資源配分です。

人生も、結局は時間とお金と注意力の資源配分なのだと思います。

会計は過去を締めます。

でも、人間はまだ締まっていない未来を生きています。

だから全部を最適化しなくていい。

少しだけ余白を残す。
少しだけ試す。
致命傷にならない範囲で、知らない場所へ資源を置いてみる。

その一見無駄に見える支出が、何年か後に振り返ったとき、人生で一番回収率の高い投資になっているかもしれません。

このテーマをさらに深く読むための5冊

1．『両利きの経営 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

本文で扱ったExplorationとExploitationを、企業経営のど真ん中まで持ち込んだ一冊です。既存事業を深く磨く知の深化と、自社の認知の外側へ出る知の探索をどう両立させるかを、組織やリーダーシップの問題として扱います。今期利益を守れば守るほど新規事業が育たなくなるのはなぜか、成熟企業が成功体験から抜け出せないのはなぜか。そんな疑問を持つ読者に向いています。個人の挑戦法ではなく、探索を潰さない会社の構造まで考えられる点が、ほかの4冊との大きな違いです。


2．『エフェクチュエーション　優れた起業家が実践する「5つの原則」』吉田満梨、中村龍太

未来を正確に予測してから動くのではなく、今持っている手段から始め、許容できる損失の範囲で試しながら状況を作っていく。本文で触れたEffectuationを、日本語で具体的に追える入門書です。手中の鳥、許容可能な損失など5つの原則が整理され、個人だけでなく企業内での活用にも触れています。新規事業の事業計画をどこまで信じればよいのか、副業や独立をどのサイズから試すべきか、と悩む読者には特に相性がいい。経営理論を実際の行動へ落とすことに軸足があるのが特徴です。


3．『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』マシュー・サイド

本文では、良い失敗は不確実性を減らし、悪い失敗は同じ説明を繰り返すと書きました。その違いを、医療、航空、企業、スポーツなど複数の領域から掘り下げるのが本書です。失敗を隠したり犯人を探したりすると、なぜ組織の学習が止まるのか。逆に、ミスを検証可能な情報へ変える仕組みはどう作られるのか。赤字やトラブルを単に反省するのではなく、次の意思決定に変換したい読者に向いています。起業家論ではなく、組織が失敗から学べなくなる認知と制度の側を照らす点が独特です。


4．『投資で一番大切な20の教え　賢い投資家になるための隠れた常識』ハワード・マークス

経営者はリスクを取る人ではなく、リスクを買う価格を決める人だ、という本文の論点を投資側から深めるなら、この本につながります。価格と価値、リスクの認識とコントロール、コンセンサスとは違う二次的思考、市場心理などが中心テーマです。高いリターンを狙うことと、無謀にリスクを取ることはなぜ違うのか。良い会社を買うだけでは投資にならないのはなぜか。そんな疑問を持つ読者に向いています。他の4冊が主に企業や組織を見るのに対し、資本をどこへ、いくら置くかという投資家の側から同じ問題を考えられます。


5．『新版　財務3表一体理解法』國貞克則

この記事では、会計が見える損失は記録できても、挑戦しなかった機会損失までは帳簿に載せられないと書きました。その前提となるPL、BS、キャッシュフローのつながりを基礎から確認できるのが本書です。一つの取引が財務3表へどう反映されるかを追う構成なので、利益だけを見る癖から抜け、経営判断が資産・負債・現金へどう流れるかを理解しやすい。決算書を投資判断に使いたい人や、会計数字が経営の何を映し、何を映さないのかを整理したい読者に向いています。5冊の中では最も土台となる会計の地図を担当する本です。


企業がなぜ探索と既存事業の両立に苦しむのかを知りたいなら『両利きの経営』、不確実な状況で実際にどう動くかを考えたいなら『エフェクチュエーション』から入るとテーマをつかみやすいでしょう。失敗を学習へ変える組織に関心があるなら『失敗の科学』、投資家としてリスクと価格を考えたいなら『投資で一番大切な20の教え』が直結します。会計にまだ距離を感じるなら『新版　財務3表一体理解法』から土台を作ってから他の4冊へ進むと、経営者の意思決定が最終的にどの数字へ落ちるのかまでつながって見えてきます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. DOI: 10.1287/orsc.2.1.71. (doi.org)
  • Stewart, W. H. Jr., & Roth, P. L. (2001). Risk Propensity Differences Between Entrepreneurs and Managers: A Meta-Analytic Review. Journal of Applied Psychology, 86(1), 145–153. DOI: 10.1037/0021-9010.86.1.145. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)
  • Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243–263. DOI: 10.5465/amr.2001.4378020. (journals.aom.org)
  • Zhao, H., & Seibert, S. E. (2006). The Big Five Personality Dimensions and Entrepreneurial Status: A Meta-Analytical Review. Journal of Applied Psychology, 91(2), 259–271. DOI: 10.1037/0021-9010.91.2.259. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)
  • Stewart, W. H. Jr., & Roth, P. L. (2007). A Meta-Analysis of Achievement Motivation Differences between Entrepreneurs and Managers. Journal of Small Business Management, 45(4), 401–421. DOI: 10.1111/j.1540-627X.2007.00220.x. (doi.org)
  • Zhao, H., Seibert, S. E., & Lumpkin, G. T. (2010). The Relationship of Personality to Entrepreneurial Intentions and Performance: A Meta-Analytic Review. Journal of Management, 36(2), 381–404. DOI: 10.1177/0149206309335187. (journals.sagepub.com)
  • Brockner, J., Higgins, E. T., & Low, M. B. (2004). Regulatory Focus Theory and the Entrepreneurial Process. Journal of Business Venturing, 19(2), 203–220. DOI: 10.1016/S0883-9026(03)00007-7. (sciencedirect.com)
  • Miao, C., Qian, S., & Ma, D. (2017). The Relationship between Entrepreneurial Self-Efficacy and Firm Performance: A Meta-Analysis of Main and Moderator Effects. Journal of Small Business Management, 55(1), 87–107. DOI: 10.1111/jsbm.12240. (onlinelibrary.wiley.com)

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