会計

Win-Winはなぜ強いのか – 会計・投資・交渉科学で読み解く、長期で価値を増やす人の思考法

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

Win-Winという言葉は、あまりに使われすぎて、少し軽く見えることがあります。誰も損をしない。みんな幸せ。そんなきれいごとの標語に聞こえる瞬間もある。

でも、会計や投資や経営の目線で見ると、話はかなり違ってきます。Win-Winは優しさの話ではありません。価値をどう作り、どう配り、その関係をどれだけ長く続けられるかという、かなり生々しい経済の話です。

仕事なら、上司や顧客に要望を通すときの考え方が変わる。投資なら、利益率の高さだけでは見えない企業の持続可能性を読める。経営なら、顧客、従業員、取引先、株主のどこから利益を抜いているのかを考えられる。日常でも、自分はこんなにやったのに、なぜ返ってこないのかというモヤモヤの正体が少し見えます。

先に答えを言うと、Win-Winは万能ではありません。

ただし、長期で価値を積み上げるという条件を置くなら、これほど多くの領域を横断して説明できる原理も珍しい。ポイントは、相手に尽くすことではありません。

相手の価値関数を理解することです。

Win-Winは善意ではなく価値創造である – 相手の得を考える人ほど、自分の取り分も大きくできる

Win-Winを道徳として読むと、話が急に薄くなります。相手を思いやりましょう。親切にしましょう。もちろん悪くはない。でもビジネスで本当に効くのは、その一段下にある構造です。

相手が何を価値と感じ、自分が何を価値と感じるか。そのズレを見つけると、同じパイを奪い合わずに済む。ここにWin-Winの経済合理性があります。

人は思っている以上に、受けたものを返そうとする

行動経済学では互恵性、reciprocityが長く研究されています。FehrとGächterは、互恵性が契約の履行、社会規範、集団行動など幅広い経済領域に影響すると整理しました。単純な損得計算だけでは説明しにくい協力が、人間社会ではかなり普通に起きます。(aeaweb.org)

ここが会社の現場と妙につながります。

つまり互恵性は、見えない資産です。

無形資産として貸借対照表に計上されるわけではない。それでも企業価値を考える側から見れば無視できない。数字を作る実務では、決算書の外側にあるものが、決算書の数字を作っている場面が山ほどあります。

交渉はパイの奪い合いだと思った瞬間に弱くなる

De Dreu、Weingart、Kwonは28研究を統合したメタ分析で、社会的動機と交渉成果の関係を検証しました。相手も含めた利益を重視するprosocialな交渉者は、条件によって、自己利益だけを重視する交渉者より対立的行動が少なく、問題解決行動が多く、共同利益も高くなりました。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

ここで勘違いしたくないのは、相手に譲った人が勝ったわけではないことです。

交渉には、価格以外にも変数があります。

納期、数量、契約期間、支払条件、品質、役割分担、保証、裁量、将来案件。自分にとってコストが低く、相手にとって価値が高い条件を渡し、逆に相手にとってコストが低く、自分に価値が高いものを受け取る。この交換ができれば、パイそのものを大きくできます。

会計屋っぽく言えば、同じ100を配分しているのではない。条件設計によって100を120にする話です。

だから、要望を通すときに自分が欲しいものだけを説明するのは弱い。

この仕事をやりたい。
この予算が欲しい。
この価格で買ってほしい。

それだけでは相手の損益計算書に何も入ってこない。

自分の要望を通した結果、相手の売上が増えるのか、コストが減るのか、リスクが下がるのか、意思決定が速くなるのか。そこまで翻訳して、初めて交渉材料になります。

価値は提供者ではなく、受け手が決める

Win-Winを語るとき、ここが一番危ないところです。

自分はこれだけやった。
こんなに助けた。
こんなに貢献した。

でも、それを価値と呼べるかどうかを決めるのは相手です。

100時間かけて作った資料でも、意思決定に使われなければ価値は低い。顧客が欲しくない機能を10個増やしても価格転嫁できなければ利益にはならない。経営者が従業員のためと思って作った制度でも、現場が使わなければコストだけが残る。

原価と価値は違います。

これ、会計をやっていると痛いほど分かります。原価100円だから100円以上で売れるわけではない。企業が投入したコストと、顧客が感じる価値は別物です。

人間関係も同じです。

自分が払った労力を、そのまま相手への貢献額として計上してはいけない。

だからWin-Winの出発点は、Giveではありません。理解です。

相手が欲しいものを知らずに与える行為は、善意にはなっても価値創造にはならないことがある。逆に、相手の課題を正確に理解できれば、小さな一手で大きな価値を渡せる場合もあります。

仕事ができる人ほど、やった量ではなく、相手に生まれた価値を見る。これは営業でも経理でも投資でも、かなり共通する感覚だと思います。

信頼は利益を生む見えない資本である – 決算書に載らないものが、決算書の数字を変える

Win-Winの本当の威力は、一回の取引で双方が得をすることではありません。

一度の公平な交換が、次の取引コストを下げることです。

相手は約束を守る。無理な条件を押しつけない。問題があれば早めに言う。そう分かっている相手とは、確認、監視、契約、根回しに使う時間を減らせます。

信頼は、経済活動の摩擦を減らす潤滑油です。

信頼が増えると、情報の質が変わる

Kong、Dirks、Ferrinは交渉における信頼を扱った38の独立研究のメタ分析を行い、信頼が交渉行動と成果につながる枠組みを示しました。同時に、その効果は状況によって変わることも確認しています。(ink.library.smu.edu.sg)

私はここで、成果そのものより情報に注目したい。

悪い情報ほど上がってこない。見積りの前提が変わっているのに共有されない。契約条件の論点が決算直前に出てくる。こうなると、経理がどれだけ優秀でも後工程で吸収するしかありません。

この案件、少し怪しいです。
数字はまだ固まっていません。
たぶん予定より悪くなります。

こういう情報が早く出れば、対応できる。

会計は確定した過去を記録する仕事に見えますが、実務の品質を決めるのは、その手前の曖昧な情報をどれだけ早く拾えるかだったりします。

だから信頼は、数字には載らないのに数字の精度を変えます。

利益率が高い会社を見たら、誰が負担しているかを見る

投資でもWin-Winの視点は使えます。

高い営業利益率。
強いフリーキャッシュフロー。
高いROE。

数字だけ見れば魅力的です。

ただ、私は一度こう考えたくなります。

この利益は、誰の負担で作られているのか。

顧客への過剰な値上げなのか。仕入先への無理な値下げなのか。従業員への過度な負荷なのか。設備投資や研究開発を削って一時的に作った利益なのか。

利益は、価値創造から生まれる場合もあれば、誰かから価値を移転して作る場合もあります。

会計上はどちらも同じ利益です。

ここ、投資家には落とし穴です。

逆に、どこか一者から限界まで吸い上げて利益率を作っている会社は、数字がきれいなうちほど注意したい。将来の解約、離職、値上げ要求、品質低下、規制、評判悪化が、まだ財務諸表に出ていないだけかもしれません。

Win-Winは評判まで複利で回す

Nowakは協力が進化する仕組みとして、血縁選択、直接互恵、間接互恵、ネットワーク互恵、集団選択という5つを整理しています。中でも実務的に面白いのが間接互恵です。自分がAさんにした行為が、Aさんから直接返ってくるとは限らない。評判を見たBさんから別の形で返ってくる可能性があります。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

これを投資に置き換えると、かなり分かりやすい。

良い評判は、一件の取引利益ではなく、将来キャッシュフローの獲得確率を上げる資産です。

採用しやすい。
顧客が紹介してくれる。
取引先が優先してくれる。
優秀な人が辞めにくい。
問題が起きても協力してもらえる。

でもDCFで企業価値を見るなら、将来キャッシュフローかリスクのどちらかには効いてくる。

信頼や評判が面白いのは、複利性があることです。一度の取引で取り切る会社より、少し余白を残して次の取引につなげる会社のほうが、長期で大きくなることがあります。

会計は一期間を切り取ります。企業価値は未来を見ます。

この時間軸の違いを理解すると、Win-Winの意味が変わります。

短期利益を最大化するなら、相手からできるだけ多く取る戦略が勝つ場面もある。でも長期の累積利益を最大化するなら、関係を壊さないこと自体が価値になる。

一回の勝ちより、ゲームから退場しないこと。そのほうが経営でも投資でも強い場面は多いです。

Win-Winは自己犠牲ではない – 与え続けるだけの関係は、そもそもWin-Winではない

ここまで読むと、では相手のために何でもやればいいのか、という話になります。

違います。

むしろそこまで行くと、Win-Winから最も遠い。

相手の利益だけを最大化して、自分の時間、利益、健康、資本を削り続けるなら、それはWin-Loseです。きれいな言葉で包装しても構造は変わりません。

親しい関係まで損益計算すると壊れる

Clark、Mills、Powellは、人間関係には交換的な関係と共同体的な関係で異なる規範が働くことを実験で検討しました。共同体的な関係を望む場合、人は相手が同じ形で返せるかどうかにかかわらず、相手の必要性に注意を向けやすい。一方、交換的な関係では返礼可能性が行動に影響しました。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

会社と家庭を同じロジックで管理するとおかしくなる理由がここにあります。

会社なら、提供した価値と報酬が長期で釣り合っているかを見るのは自然です。

でも家族や親しい友人との関係で、昨日は私が2時間助けたから今日はあなたが2時間返すべきだ、と毎回精算を始めたら苦しくなる。

これは会計で言えば、すべてを単年度決算で評価するようなものです。

関係によっては、ある年は片方が大きく支え、別の年には逆になる。それでいい。

人生には、毎月締めて未収金を計上しないほうがいい関係もあります。

貢献を口実にした請求書は、相手にも見える

もう一つ注意したいのが、見返りを期待したGiveです。

感謝と向社会的行動の関係を扱ったMa、Tunney、Fergusonのメタ分析では、感謝と向社会的行動の間に中程度の正の関連、r＝0.374が報告されています。特に直接的な互恵に関わる場面で関連が強いとされています。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

だから誰かから助けられると、返したいという気持ちが生まれるのは珍しくありません。

問題は、それを提供側が計算し始めたときです。

これだけやっておけば断れないだろう。
先に恩を売っておこう。
助けたのだから次は自分の要望を飲むべきだ。

こうなると、Giveは貢献ではなく前払金になります。

相手からすれば、後から請求書が届く親切です。

営業、社内政治、人間関係で、この違和感はかなり強い。

Win-Winが長期で機能するには、自分の利益を考えてはいけないのではなく、相手に選択権が残っていることが必要です。返礼を強制した瞬間、信頼の一部を現金化してしまう。

Win-Winが成立しない相手もいる

さらに現実的な話をすると、全員とWin-Winを作れるわけでもありません。

交渉できる変数がほとんどない。
相手が一回限りの取引と割り切っている。
情報格差が極端に大きい。
権力差を使って一方的に取ろうとする。
こちらの協力を当然のものとして消費する。

こういう相手は存在します。

De Dreuらのメタ分析でも、prosocialな動機の効果は無条件ではなく、相手の譲歩抵抗などの条件によって変わっていました。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

健全なWin-Winには境界線があります。

相手に価値を渡す。同時に、自分にも価値が残る。残らないなら条件を変える。それでも成立しないなら、取引しない。

これも立派な経営判断です。

赤字案件を売上のためだけに続ければ、いつか会社が持たなくなる。人間関係も同じで、継続できない貢献は仕組みとして破綻しています。

本当に強い人は、何でも与える人ではありません。

誰に、何を、どこまで渡せば、双方の価値が増えるのかを見極められる人です。

これは優しさより設計に近い。

だからWin-Winは精神論ではなく、経営技術として見るほうが面白い。相手を尊重しながら、自分の採算も守る。その両方をやるから長く続きます。

結論　人生で本当に積み上がるのは、取り分ではなく関係の価値である

会計は、世界を切り分けます。

売上はいくら。
費用はいくら。
利益はいくら。
誰に債権があり、誰に債務があるのか。

これは企業を理解するうえで、とても強い道具です。

でも人生まで全部この形式で見始めると、少し変になります。

誰に何をしてあげた。
いくら返してもらった。
自分だけ損をした。
あの人のほうが得をした。

この計算を始めると、人間関係は急に小さなゼロサムゲームになります。

一方で、数字をまったく見ない善意も危ない。

会社なら赤字になる。
投資なら資本を失う。
仕事なら便利な人として消耗する。
人生なら、与える側だけが壊れることもある。

だから必要なのは、損得を捨てることではありません。

損得を見る時間軸を長くすることです。

一回の取引でいくら取れたかではなく、この関係から将来どれだけ価値が生まれるかを見る。

人間関係も同じです。

今日、自分が少し多く与えたとしても、その関係が長期で豊かになるなら損とは限らない。逆に今日だけ大きく得をしても、信頼を失って次がなくなるなら、本当に得をしたのか分からない。

決算書には、信頼という勘定科目はありません。

でも、良い会社を長く見ていると、数字の裏には必ず関係があります。

顧客との関係。
従業員との関係。
取引先との関係。
株主との関係。

数字は最後に出てくる。

先にあるのは、人と人との交換です。

だからWin-Winの本質は、いい人になることではない。

相手が何を大事にしているのかを知ること。
自分が何を差し出せるのかを知ること。
そして、自分まで壊さないこと。

その三つを長い時間軸で成立させることです。

利益を取り切らず、次の取引を残す。
正しさを押し切らず、次の対話を残す。
自分だけ勝たず、次にまた組みたいと思われる。

そう考えると、成功とは、どれだけ多く奪えたかではなく、どれだけ多くの人と価値を増やせる関係を作れたかで測ったほうがいいのかもしれません。

会計は過去を締めます。

投資は未来を値付けします。

経営はその間をつなぎます。

そして人生は、たぶん一度も本決算がありません。

だからこそ、目先の取り分より、長く残る関係を選ぶ。

その選択の積み重ねが、最後には一番大きな利益になるのだと思います。

Win-Winを、仕事・交渉・企業価値まで深く考えるための5冊

1．『GIVE ＆ TAKE 「与える人」こそ成功する時代』アダム・グラント

人を、惜しみなく与えるギバー、自分の利益を優先するテイカー、損得の均衡を取るマッチャーという3つの傾向から捉え、他者への貢献と成功の関係を組織心理学の視点から掘り下げた本です。この記事の、貢献は自己犠牲ではない、という論点をさらに考えるのに向いています。特に面白いのは、ギバーなら誰でも報われるという単純な話ではなく、与える人が利用される危険や、成果につながる与え方まで扱っている点。Win-Winを精神論ではなく行動戦略として理解したい読者への入口になります。


2．『ハーバード流交渉術 必ず「望む結果」を引き出せる！』ロジャー・フィッシャー、ウィリアム・ユーリー

Win-Winを実際の交渉へ落としたいなら、交渉を勝ち負けの駆け引きとして捉えない発想が役立ちます。本書は、複雑な利害がある場面でも、自分の要求を捨てることなく双方にとってより良い解決策を探す交渉の考え方を扱っています。この記事で触れた、価格だけを奪い合うのではなく条件を組み替えてパイを大きくする、という話と直結します。相手に譲ればWin-Winなのか、強く主張したらWin-Winではないのか。そんな疑問を、交渉の構造から整理したい人に向く一冊です。


3．『TRUST 世界最先端の企業はいかに〈信頼〉を攻略したか』レイチェル・ボッツマン

記事では信頼を、決算書には載らないが将来の数字を動かす資本として扱いました。その感覚を、デジタル時代のビジネスや社会まで広げて考えられるのが本書です。見知らぬ個人の口コミや新しいサービスを、人はなぜ信じられるのか。企業や既存組織への信頼が揺らぐ一方で、別の場所に新しい信頼が生まれる仕組みを、多様な事例から追っています。他の4冊が貢献、交渉、価値、財務に寄るのに対し、信頼そのものが市場を成立させるインフラである、という角度から考えられるのが特徴です。


4．『付加価値のつくりかた 一番大切なのに誰も教えてくれなかった仕事の本質』田尻望

この記事の中核に置いた、原価と価値は違う、価値は提供者ではなく受け手が決める、という感覚を仕事へ落とし込みやすい本です。付加価値とは何かを起点に、ムダな仕事を減らし、顧客や相手にとって意味のある仕事へ時間を使う考え方が整理されています。頑張っているのに評価されない、工数は増えているのに利益が増えない、といった疑問を持つ人には特につながりやすいでしょう。互恵性や心理ではなく、仕事の成果と生産性からWin-Winを読み替えられる点が、他の本とは違います。


5．『ROIC経営 実践編 事業ポートフォリオの組換えと企業価値向上』KPMG FAS、あずさ監査法人

Win-Winを語るとき、きれいごとだけで終わらせないために入れておきたいのが財務の視点です。本書はROICを単に計算するのではなく、事業ポートフォリオの評価、投資余力、投資判断、事業の組み換えまで企業価値向上につなげる実務を扱っています。この記事で触れた、関係を長期で維持することと、自分の採算を守ることは両立しなければならない、という論点を数字側から補強できます。良い関係を作れば企業価値は上がるのか、その価値を財務ではどう見るのかまで進みたい読者に向いています。


人間関係や仕事で、与えることと成功の関係から入りたいなら『GIVE ＆ TAKE』。交渉の場でWin-Winを作る方法まで知りたいなら『ハーバード流交渉術』。信頼が市場や企業をどう動かすのかに興味があれば『TRUST』がつながりやすいでしょう。顧客価値や日々の仕事へ落としたいなら『付加価値のつくりかた』、さらに会計・投資・企業価値の数字まで踏み込みたいなら『ROIC経営 実践編』。同じWin-Winでも、心理、交渉、信頼、付加価値、資本効率と入口を変えると、見えてくる景色がかなり変わります。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • Fehr, E., & Gächter, S. (2000). Fairness and Retaliation: The Economics of Reciprocity. Journal of Economic Perspectives, 14(3), 159–181. DOI: 10.1257/jep.14.3.159. (aeaweb.org)
  • De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R., & Kwon, S. (2000). Influence of Social Motives on Integrative Negotiation: A Meta-Analytic Review and Test of Two Theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889–905. DOI: 10.1037/0022-3514.78.5.889. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)
  • Kong, D. T., Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2014). Interpersonal Trust Within Negotiations: Meta-Analytic Evidence, Critical Contingencies, and Directions for Future Research. Academy of Management Journal, 57(5), 1235–1255. DOI: 10.5465/amj.2012.0461. (ink.library.smu.edu.sg)
  • Nowak, M. A. (2006). Five Rules for the Evolution of Cooperation. Science, 314(5805), 1560–1563. DOI: 10.1126/science.1133755. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)
  • Clark, M. S., Mills, J., & Powell, M. C. (1986). Keeping Track of Needs in Communal and Exchange Relationships. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 333–338. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)
  • Ma, L. K., Tunney, R. J., & Ferguson, E. (2017). Does Gratitude Enhance Prosociality?: A Meta-Analytic Review. Psychological Bulletin, 143(6), 601–635. (pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

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