会計

督促がうまい会社は、仕事が速いのか – 遅れと手戻りを増やす業務の流れを変える

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

仕事が遅れると、つい人に目が向きます。もっと早く出してほしい。確認を増やそう。次からは強めに督促しよう。期限が迫っているとき、その気持ちはよく分かります。

ただ、催促メールを上手に書けるようになっても、仕事が速くなるとは限りません。情報が届かないので仮置きで進め、あとから前提が変わり、資料を直して、もう一度確認する。こんな往復が続いているなら、遅れは作業の途中で新しく生産されています。

この記事では、業務の遅れを作業時間・待ち時間・手戻りに分け、どこを変えれば全体が前に進むのかを考えます。経理の決算を例にしますが、予算、稟議、営業資料、システム開発でも使える見方です。人を急がせる前に仕事の通り道を見る。その視点があると、改善策も、管理職が引き受けるべき仕事も変わります。

仕事の遅れは途中で増えている – 忙しい人の手元だけ見ても原因は分からない

最終工程にいる人は、遅れが目立ちます。提出期限に間に合っていないからです。でも、その人が遅れを発生させたとは限らない。ここを取り違えると、対策がずっと空振りします。

作業が遅いのか、作業を始められないのか

架空の月次決算を考えてみます。営業部門から取引条件が届かず、経理は前月と同じ条件で集計を開始。確認中のまま管理資料を作り、上司へ提出します。ところが、そのあとに条件変更が判明。仕訳、集計、コメントを直し、上司も再確認することになる。

経理の手が遅かったのでしょうか。むしろ早く着手した結果、同じ仕事を繰り返しています。最初の提出だけを見れば前進。でも、使える数字ができるまでの距離は縮んでいない。

ここでは、経過時間を、手を動かした時間、入力や判断を待った時間、やり直した時間に分けて記録すると状況が見えます。同時並行の仕事もあるので、部署全員の時間を単純に足す話ではありません。一つの案件が受け付けられてから使える状態になるまで、どこで止まり、どこへ戻ったかを追うのです。

待ち時間が長い仕事へ、入力操作の研修だけを増やしても狙いがずれます。逆に、材料が全部そろっているのに処理できないなら、技能や処理能力を調べる必要がある。遅れという同じ言葉の中に、別々の問題が入っています。

記録を取るときも、分単位の監視は不要です。受付、情報不足の発見、追加依頼、回答、判断、完了という節目を残せば、まず調べる場所を選べます。本人の手が空いていたかより、次へ進める条件がそろっていたかを聞くほうが、改善の材料は集まります。

期限内提出でも、次の人が使えなければ終わっていない

期限内にファイルが届いた。進捗表を緑にする。これで安心したくなります。

でも、必要な明細がない。対象期間が違う。数字の根拠が不明。次の担当者が質問しないと使えない。これでは、送り手の完了が受け手の開始につながっていません。メールの送信時刻だけが立派です。

だから、提出と受入れを分けてみる。受入れとは、後工程が合意した条件でその情報を使える状態です。売上データなら対象期間と集計単位、見積りなら前提と未確定箇所、といった具合に、入口の条件を具体的にします。

ただし、受入れ条件を増やしすぎると、今度は入口が渋滞します。必要なのは百科事典のようなチェックリストではなく、その後の判断を変える項目です。誰も使わない項目を埋めるために提出が遅れるなら、管理のほうが仕事を増やしています。

差し戻しの理由も分けておきたいところです。提出前から分かっていた条件の漏れと、提出後に新しく決まった条件では、手当てする場所が違います。すべてを担当者のミスとして数えると、入口の不備も、経営判断の変更も、同じ箱に消えてしまいます。

督促が効いた経験ほど、原因を見誤りやすい

強く催促したら、その日に出てきた。すると、やはり気合いが足りなかった、と解釈したくなります。しかし、別の仕事を後回しにしただけかもしれません。未確定の数字をひとまず出したのかもしれない。目の前の案件が進んだことと、全体の処理能力が上がったことは別です。

RepenningとStermanの研究は、目前の処理を優先するほど改善へ回す時間が減り、さらに頑張らないと回らなくなる悪循環を論じています。複数業種の事例研究とモデルに基づく説明で、すべての会社に同じ効果が出ると測定した実験ではありません。[1]web.mit.edu

経理業務へ引きつければ、今月を乗り切るために毎回ルール整理を後回しにする状態が、その検討対象になります。督促そのものの善悪より、その対応が翌月の仕事を増やしていないか。そこまで見て、初めて効いたと言えます。

遅れを分析するときは、担当者の名前の横に赤い印を付ける前に、案件が止まった場所と戻った場所を残してみる。その記録があれば、誰かを責める会議を、どこを直すか決める会議へ変えられます。

本人の努力を評価することと、流れの欠陥を探すことは両立します。頑張っている人ほど、その頑張りがどの待ち時間や手戻りに吸い込まれているかを確かめたいところです。

着手を早めるだけでは終わりは早まらない – 仮置きと受け渡しのルールをつくる

では、情報が全部確定するまで待てばよいのでしょうか。それも現実的ではありません。仕事には、待つほうが高くつく場面もある。必要なのは、不確実なまま進める範囲を選ぶことです。

仮置きには、戻れる範囲と期限を付ける

仮置きは、うまく使えば有効です。たとえば説明用資料の構成を先に作る。確定済みの取引だけ処理する。条件が変わっても差し替えられる部分を進める。こうした先行作業なら、あとから情報が来ても丸ごと作り直す必要がありません。

一方、取引の性質によって処理も承認経路も変わるのに、前提を隠したまま全工程を進めれば、修正は広がります。仮の数字が確定値の顔で資料を旅し始める。これが厄介です。

仮置きするなら、何を仮定したか、誰が確定させるか、いつまでに更新するか、変更時にどの資料へ影響するかを見えるようにしておく。後工程にも仮の状態が伝わって初めて、チームとして使える仮置きになります。

この話は、社内の作業段取りの話です。決算数値の見積りや確定には、根拠、重要性、承認など、その業務に必要な判断が伴います。工程を速くする都合だけで、その判断を飛ばせるわけではありません。

判断の目安は、先に進むことで得られる時間と、前提が外れたときに捨てる作業の大きさです。修正が一枚で済むなら進めやすい。複数の資料や外部への説明へ広がるなら、先に前提を確認する価値が高い。同じ未確定でも、変更の届く範囲で扱いを変えます。

締切を前倒しする前に、上流が答えられるかを見る

提出期限を一日前倒しすれば、一日早くなる。そう思いたくなりますが、上流の情報がその時点で存在しなければ、早く届くのは仮の回答です。その後に訂正版が届き、照合が増えれば、余裕をつくるはずの締切が手戻りをつくります。

見るべきなのは、いつ出してほしいかに加えて、いつなら何が分かるかです。全件確定は難しくても、確定済み分と未確定分を分けられるか。金額だけ先に出せるのか。判断が必要な例外だけ早く相談できるのか。提出物を一つの大きな塊として扱うのをやめると、選択肢が出てきます。

Lean Enterprise Instituteが紹介するバリューストリーム・マッピングは、作業と情報の流れを一緒に描き、現状と目指す状態を検討する方法です。[2]Lean Enterprise Institute これを事務業務へ応用するなら、工程名を並べるだけでなく、その工程が何の情報を待っているかまで書き込みます。

日程表には空欄がなくても、必要情報の供給予定が空白なら仕事は止まる。締切管理だけでは見えない穴です。

督促の文面も、その観察に合わせて変えられます。進捗はいかがですか、と繰り返すだけでなく、何が未確定で、誰の判断があれば、いつ回答できるかを尋ねる。期限に間に合わないと分かったら、代替情報を使うか、優先順位を変えるかを決める人につなぐ。返事を集めた先に、意思決定が必要です。

承認者を急かす前に、承認が必要な案件を絞る

すべての資料を一人の管理職が確認する。担当者が増えても、その人を通る量が増えるだけなら、全体はそこで詰まります。上流だけ自動化して提出速度を上げれば、承認待ちの山が高くなることもある。

この場合は、誰がどこまで判断できるかを見直します。ルール内の定型案件は権限のある担当者が処理し、例外や影響の大きい案件を管理職へ上げる。必要な職務分掌やチェックを守ったうえで、判断基準と代行者を決める。単に確認を外す話ではありません。

受け渡しのやり方も変えられます。大量の資料を完成させてから初めて見せるより、代表的な一件で、対象範囲や集計の考え方を先に確認する。最初の一件で直せるずれを、全件にコピーしないためです。

もちろん、細切れの相談が増えすぎれば、承認者の集中を壊します。定型の確認はまとめ、方向を変える論点は早めに上げる。小分けにすれば何でも速くなる、というほど仕事は親切ではありません。

流れを変えるとは、大がかりなシステム刷新だけを指しません。未確定箇所の表示、入口の条件、例外の相談時点、判断する人。そうした接点の変更でも、やり直しの範囲は変えられます。

ただし、ある部署が楽になった分だけ、別の部署が入力を抱えていないかは確かめたい。仕事を隣へ移しただけで改善と呼ぶと、次の月には別の場所から遅れが戻ってきます。

改善の成果は翌月の流れで測る – 経営が見るべき数字と引き受けるべき責任

仕組みを変えた。新しい帳票を配った。説明会も開いた。ここで完了にすると、改善活動の実施報告だけが増えます。知りたいのは、その変更で仕事が通るようになったかです。

残業時間だけでは、改善と無理の区別がつかない

残業が減っても、確認を省いたのか、翌月へ仕事を送ったのか、手戻りをなくしたのかで意味は違います。反対に、ルールを整える月だけ作業が増えることもある。単月の勤務時間だけで改善策を採点すると、将来の負担を減らす活動を打ち切りかねません。

そこで、受付から受入れ完了までの日数、最初の提出で使えた割合、差し戻しに使った時間を併せて見る。案件の難しさや件数も添え、比較対象をそろえます。平均日数が改善しても、難しい例外だけ残っていないかは別に確認したいところです。

仮の計算で、月に十時間の修正がなくなり、一時間当たりの人件費を四千円と置けば、効果は四万円相当です。ただし、それだけで支払給与が四万円減るわけではありません。残業代が減る場合、外注を減らせる場合、空いた時間を分析へ回す場合は、分けて評価します。

経理屋として気になるのは、ここです。時間の削減を、そのまま利益やキャッシュの増加と呼ばない。生まれた余力を何に使い、何が変わったかまで追ってこそ、経営に説明できる数字になります。

使える状態の定義は、測定の途中で都合よく変えないようにします。基準を緩めて初回受入れ率だけを上げても、後工程の確認が増えれば失敗です。速度を見る数字と、誤りや負担の移転を見る数字を一緒に置くことで、見かけの成果を見抜きやすくなります。

忙しい人へ改善まで上乗せしない

改善を進めてください。でも今月の仕事は全部そのまま。これでは、改善担当という名前で二つ目の仕事を渡しただけです。

管理職は、何をいったんやめるか、どの仕事の優先順位を下げるかまで決める必要があります。現場だけでは、他部署の期限や承認権限を変更できないこともある。流れを見る責任と、流れを変える権限が離れていれば、分析資料だけが立派になります。

試す範囲は小さくてよい。たとえば一つの報告資料に絞り、次の月だけ受入れ条件をそろえてみる。IHIの改善モデルも、何を達成するか、改善を何で判断するか、どんな変更を試すかを問い、小さな試行から学ぶ方法を示しています。[3]Institute for Healthcare Improvement

一度よくなっただけで成功とも言い切れません。たまたま案件が簡単だった可能性もある。複数回の推移や別の条件でも確かめ、受け手の負担や誤りが増えていないかを見る。試行は、小さいからこそ観察と修正までやり切れます。

仕組みのせい、で責任を消してはいけない

ここまで読んで、全部仕組みの問題なら、個人の責任はどうなるのかと思った方もいるはずです。そこは曖昧にできません。

必要な情報も時間も権限もあり、基準も明確なのに、確認や報告を繰り返し怠るなら、個人への働きかけが必要です。技能が足りなければ教育や支援を行う。処理量が能力を超えていれば仕事量や配置を変える。未確定事項を隠して提出する行動にも、対処が必要になります。

逆に、担当者を替えても同じ受け渡しで毎回止まるなら、個人の姿勢だけで説明するのは無理があります。同じ条件で何が繰り返されているか。人と工程の両方を見ることが、対策を選ぶ出発点です。

投資家として企業を見る場合も、この視点は使えます。人員削減や決算早期化の発表だけで、業務が強くなったとは判断できません。開示される範囲で、継続的な人件費や外注費、訂正の発生、その説明を追う。ただし、公開情報から社内の手戻り量を正確に測れるわけではない。見えない部分を勝手に優良とも危険とも決めつけない姿勢が必要です。

改善の目標は、毎月もっと強い催促に耐えられる組織をつくることではありません。必要な情報が届き、判断が行われ、使える成果物が次へ渡る。その状態を無理なく繰り返せるかです。

現場の頑張りには感謝する。そのうえで、その頑張りを来月も同じ穴へ投入する予算になっていないかを問う。ここまで含めて、管理の仕事だと思います。

結論　余力を残せる会社は、次の判断をつくれる

経理の仕事には、数字を間に合わせることと、その数字で何かを判断することがあります。前者で毎回すべての力を使い切れば、後者に使う時間が残りません。予定と実績の差を調べたい。採算の変化を早くつかみたい。そう思っていても、提出のための修正に追われて一か月が終わってしまう。

手戻りを減らす価値は、単なる時短にとどまらない。その先で考えられる問いを増やすことにあります。余力は、暇の証拠ではありません。変化を拾い、例外を検討し、次の仕事を少し良くするための場所です。

期限を守った人を評価するなら、期限を守るための無理を減らした人も評価したい。何も起きなかった月には、何もしていなかったとは限らないからです。

次に仕事が遅れたとき、送信する前の督促メールを少しだけ止めてみる。いま必要なのは返答を急がせることなのか、それとも相手が答えられない条件を変えることなのか。

その問いに答えるために、まず一件、仕事の通り道をたどってみる。経営の改善は、そんな地味な観察から始められます。

仕事の流れと組織を考えるための5冊

1．『ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か』エリヤフ・M・ゴールドラット

工場の再建を描く物語を通じて、全体の成果を左右する制約に目を向ける一冊です。各担当者が忙しく動いていても、仕事全体が速くなるとは限らない。本記事の承認待ちや受け渡しの問題を、別の角度から考えられます。経理へ応用するなら、入力速度だけでなく、判断が止まる場所や資料がたまる場所に注目したいところです。工場の方法をそのまま事務へ移植するためではなく、何を改善すれば最終成果が変わるのかを問う入口として向いています。手元の効率と会社全体の効率がずれている気がする人に。物語形式なので、同じ問題を抱えるチームで共通の言葉を持つきっかけにもなります。


2．『世界はシステムで動く ― いま起きていることの本質をつかむ考え方』ドネラ・H・メドウズ

毎回違うトラブルに見えるのに、なぜか同じ場所で苦しくなる。そんな疑問に、出来事の裏側にあるつながりから向き合う本です。個々の現象だけを追わず、全体の構造や動き方、そこにある前提を考えるシステム思考を紹介しています。督促で今月を乗り切った結果、改善の余裕がなくなり、翌月も督促する。本記事のような循環を考えるための視野を広げてくれます。業務改善だけでなく、環境や社会の問題へも関心を広げたい人向けです。すぐ使う帳票や手順を探す本というより、自分がどこまでを問題の範囲として見ているかを点検するための一冊。対策が別の場所に副作用を生んでいないか考える助けになります。


3．『トヨタ生産方式 ― 脱規模の経営をめざして』大野耐一

仕事の流れを考えるなら、ムダを徹底して見つめた思想の原点にも触れておきたいところです。本書は、生産管理の手法が形づくられた背景と基本思想を、その構築と実践に携わった大野耐一が説明する本。ジャスト・イン・タイムと自働化を柱に、必要な仕事をどうつなげるかを考える材料になります。経理の机には部品の山が見えなくても、未処理の依頼や承認待ちはたまります。その状態を、忙しいから仕方ないで済ませず観察したい人に向いています。ただし、製造現場と事務業務では情報の確定の仕方も制約も違う。かんばんなどの道具だけをまねず、なぜその方法が必要だったかを読むと、現場に合う改善を考えやすくなります。


4．『学習する組織 ― システム思考で未来を創造する』ピーター・M・センゲ

仕組みの欠陥に気づく人はいる。それでも会社として変われない。その壁を考えるための一冊です。システム思考に加え、ものの見方、共有する方向性、チームでの学びなどを扱い、組織が自ら変わり続ける条件へ視点を広げます。本記事で触れた、現場には問題が見えるのに、他部署の期限や承認権限を変えられない状況を考える際にも接点があります。業務の図を描くだけでは足りず、その図を見て誰が何を決めるかまで考えたい管理職や改善担当者向けです。個別の待ち時間を減らす実務から一歩引いて、問題の捉え方をチームでどう更新するかを考えられる点が、ほかの四冊との違いです。


5．『失敗の科学 ― 失敗から学習する組織、学習できない組織』マシュー・サイド

流れの改善には、まず何が起きたかを知る必要があります。けれど、報告すると責められる環境では、原因を調べるための情報そのものが出てこなくなる。本書は医療、航空、企業などの事例を横断し、失敗を学習へつなげられる組織と、つなげられない組織を考えます。本記事の差し戻し理由の記録や、未確定事項を隠さず共有する話を、組織の反応という面から深めたい人向けです。工程の設計を考えるほかの本と組み合わせると、手順を変えるだけでなく、問題が見えるようになる条件にも目が向きます。個人の責任を曖昧にするためでなく、責任を問う前に事実を失わないための読み方ができます。


目の前の業務の詰まりを考えるなら『ザ・ゴール』、繰り返す問題の構造をつかみたいなら『世界はシステムで動く』から。流れをつくる思想の原点には『トヨタ生産方式』、チーム全体の変化には『学習する組織』、失敗や遅れを報告しにくい職場には『失敗の科学』が、それぞれ違う入口になります。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • [1] Repenning, N. P. & Sterman, J. D. (2001). Nobody Ever Gets Credit for Fixing Problems that Never Happened: Creating and Sustaining Process Improvement. California Management Review, 43(4), 64–88. 著者公開PDF。改善と目前の処理の悪循環を参照。日本の経理業務での効果を直接検証した研究ではない。
  • [2] Lean Enterprise Institute. Value Stream Mapping。作業と情報の流れ、現状と将来像を描く考え方を参照。
  • [3] Institute for Healthcare Improvement. Model for Improvement。目的・測定・変更の問いと小規模なPDSAによる試行を参照。

コメントを残す

メールアドレスが公開されることはありません。 ※ が付いている欄は必須項目です

RECOMMENDこちらの記事も人気です。