会計

正しい会議が、儲かる組織を壊す – リスクを取る仕事を減点方式で管理すると何が起きるのか

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

投資、新規事業、経営企画、研究開発。こうした仕事には共通点があります。

正解が見えてから動いたのでは、たいてい遅い。

誰もが納得できる数字がそろい、競合も市場性も成長率もきれいに説明できる頃には、その案件はもう「発見」ではありません。価格には期待が乗り、競争相手も増え、リターンの源泉は薄くなっています。

ところが企業の中では、案件が大きくなるほど逆方向の力が働きます。説明資料は厚くなり、承認者は増え、前例との差を問われる。失敗したときの説明責任も重くなる。

ここで妙なことが起きます。

リスクを取るためにつくられた組織ほど、リスクを取らない人が合理的に生き残れる。

この構造を理解すると、投資委員会の見え方が変わります。予算会議の見え方も変わる。さらに、自分の仕事で「なぜ誰も変な案を出さなくなったのか」も見えてきます。

本稿では、ファンドマネージャーの群集行動、イノベーション研究、組織内の情報伝達、集団意思決定の研究をつなぎながら、なぜ優秀な人ほど横並びになることがあるのかを考えます。

そして会計の視点から、もう一歩踏み込みます。

会社は数字で管理されます。
だからこそ、数字で管理できない価値をどう扱うかが経営の腕になります。

横並びは臆病さではなく、合理性から生まれる – 人は市場より先に自分の評価制度を読む

投資の世界では、他人と違う判断をしなければ超過収益は生まれにくい。一方、会社員としては他人と違う判断ほど説明コストが高い。

この二つを同時に置くと、かなり厄介です。

間違えることより、一人で間違えることの方が怖い

ScharfsteinとSteinの1990年の研究は、投資家の群集行動を評判の問題として説明しました。

運用担当者が独自情報を持っていても、他の担当者と同じ行動を取ることがある。なぜなら、みんなと同じ投資をして失敗すれば市場環境のせいにしやすい一方、自分だけ違う投資をして失敗すると、自分の能力を疑われやすいからです。(hbs.edu)

つまり、組織にとって価値のある行動と、本人のキャリアにとって安全な行動が一致しない。

ここ、かなり怖い。

会社は「独自の視点を持て」と言う。一方、人事評価では失敗案件に印が付き、会議では「なぜ他社と違うのか」が問われる。それなら人は学習します。

独自性ではなく、説明可能性を最適化するようになります。

若い運用者ほど普通のポートフォリオを持つ理由

ChevalierとEllisonは、1992～1994年の米国投資信託を分析し、若いファンドマネージャーほど最近の成績によって解雇されやすく、人気セクターへ寄る誘因を持つことを示しました。(academic.oup.com)

これを「若手は経験が浅いから慎重」と片付けると本質を外します。

評価制度を先に読むべきです。

仮に、ベンチマークを10％下回っても全員が同じ銘柄を持っていれば「地合いが悪かった」で済む。しかし自分だけ別の銘柄を持ち、10％負ければ投資判断そのものを説明しなければならない。

損失額が同じでも、組織内の損失は同じではありません。

会計でいえば、PLに出る損失とは別に、担当者には「説明損失」が発生している。

この説明損失を測らずに「もっとリスクを取れ」と言っても、人は動きません。

減点方式は、失敗ではなく探索を消す

Gustavo Mansoは、イノベーションを促す報酬制度では、初期の失敗への寛容さと、長期的な成功への報酬が必要だと理論化しました。さらにEdererとMansoの実験では、早期の失敗を許容し長期成果を評価する制度の方が探索を促しました。(onlinelibrary.wiley.com)

これは新規事業の予算管理にもそのまま刺さります。

年度予算で毎年黒字化を迫り、四半期ごとに計画比を詰める。未達なら翌年度予算を削る。

財務管理としては整っています。

ただ、その事業が「既存事業の改善」なのか「未知の市場の探索」なのかで、同じ管理方法を使ってはいけない。

既存事業なら前年差、予算差、利益率は強力な管理指標です。しかし探索段階では、そもそも正しい予算を作れるほど情報がありません。

精度の低い予算との差異を厳しく管理すると、管理精度が上がるのではなく、予算を達成しやすい案件だけが残ります。

ここで会計の感覚が少し邪魔をすることもあります。実績差異は測れる。予算未達も測れる。減損も損失も帳簿に残る。ところが、慎重すぎて見送った案件が将来どれだけ利益を生んだはずかは、通常の損益計算書には現れません。

つまり管理制度には、見える失敗を強く罰し、見えない機会損失をほぼ罰さないという非対称性が入りやすい。投資判断で保守性が積み上がる理由を考えるとき、この「帳簿に載る失敗と、載らない失敗」の差は見逃せません。

数字を作る側から見ると、予算は未来を当てる表ではありません。本来は、経営資源をどこへ張るかという意思表示です。

ところが予算が人事評価表になる瞬間、数字の意味が変わる。

人は期待値最大化ではなく、未達確率最小化に動きます。

投資組織でこれが起きれば、ポートフォリオは静かに平均へ寄っていきます。派手な失敗は減るかもしれない。でも、同時に派手な成功も減ります。

数字にできる案件だけを選ぶと、数字になる前の価値を捨てる – 会計の強さが経営の弱さになる瞬間

会計は、曖昧な世界を数字へ変換する技術です。

だから強い。

ただし、その強さには境界があります。測定できるものを正確に測ることと、測定できないものに価値がないことは、まったく別です。

ハード情報は上に届く。ソフト情報は途中で死ぬ

Jeremy Steinは2002年、組織構造と情報の関係を分析し、数値化・検証しにくいソフト情報を扱う場合、分権的で階層の浅い組織が有利になり得ると示しました。一方、情報を容易にハード化できる場合には、大規模な階層組織でも資本配分を行いやすい。(onlinelibrary.wiley.com)

この違いを企業の投資審査に置き換えると分かりやすい。

売上高、EBITDA、ROIC、市場成長率、シェア、WACC。

これらは資料に載せやすい。会議でも比較できます。

一方、「この経営者は数字以上に強い」「顧客の反応が妙に熱い」「まだ市場規模は小さいが行動変化が起きている」といった情報は、担当者には見えていても会議資料では弱くなります。

階層を上がるたびに、情報は翻訳されます。

翻訳しやすい情報だけが残る。

その結果、組織の上層には数字が集まり、現場にあった温度が消えることがあります。

DCFが悪いのではない。DCFに入る頃には遅い案件がある

DCFは優れた道具です。将来キャッシュフロー、資本コスト、ターミナルバリューを置けば、投資価格と価値の関係を整理できる。

問題は、道具の適用範囲です。

将来売上の分布自体が見えない案件で、5年後のFCFを小数点まで置いても、精密になったのは計算だけです。

前提は荒いまま。

VCの意思決定を調べたGompersらの研究では、885人の機関投資型VCへの調査で、投資判断において経営チームが製品・技術などの事業特性よりやや重視されていました。また平均的なVC会社は年間約200社を検討し、投資するのは約4社でした。(sciencedirect.com)

ここから見えるのは、「数字を見ない」という話ではありません。

不確実性が大きい投資ほど、数字以外の情報を排除できないということです。

会計人ほど、この線引きを意識した方がいい。

数字に強い人が一番危ないのは、数字で表現できないものを無意識にゼロ評価したときです。

説明責任は、思考を深くも浅くもする

説明責任そのものを敵にすると、それも雑です。

Tetlockらの1989年の研究では、判断後に説明を求められる状況でも、説明相手の意見が分からない場合には、人はより多面的に考える傾向を示しました。一方、相手の好みが分かっている場合には、その相手へ意見を寄せやすくなりました。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

つまり問題は、「説明しろ」ではない。

「誰が納得すれば通るのか」が先に分かっていることです。

投資審査でCFOが利益率を重視する。経営会議が短期ROICを重視する。担当者がそれを知っている。

すると審査資料は案件の真実を表す資料から、承認者を説得する資料へ変わります。

数字は嘘をつかなくても、数字の選び方は組織を読む。

これが管理会計の面白さであり、怖さでもあります。

会計はリスクを消すための仕事ではありません。

経営がどのリスクを取っているのかを、後から追える状態にする仕事です。

この違いは大きい。

測定できないものを投資対象から追い出してしまえば、統制はきれいになります。でも経営まできれいになるとは限りません。

むしろ優れたガバナンスとは、分からないものをゼロにすることではなく、「何が分からないか」を明示したうえで、どこまで張るかを決める仕組みではないでしょうか。

合議制が悪いのではない。異論が消える設計が悪い – 多数決より怖いのは、会議の前に結論が決まること

一人の天才に全部任せればいい。

ここまで読むと、そんな結論にも見えます。

でも研究はそこまで単純ではありません。集団は愚かになることもあれば、一人では見えない答えへ到達することもあります。

差を生むのは人数ではなく、情報の流れ方です。

会議では、珍しい情報ほど話されない

StasserとTitusの研究が示したのは、グループ討議では全員が知っている情報が繰り返されやすく、一部の人だけが持つ情報は十分共有されにくいという現象でした。後のメタ分析でも、65研究・3,189グループをまとめると、共有情報は固有情報よりはるかに多く議論され、情報が分散したhidden profileでは正解発見率が大きく落ちることが確認されています。(uni-muenster.de)

投資会議を想像すると分かりやすい。

市場規模やPER、競合状況は全員が資料で読んでいる。だから話しやすい。

ところが現場担当だけが持つ取引先の違和感、顧客の微妙な変化、技術者との会話で感じた競争力は共有しにくい。

しかも会議時間は有限です。

結果として、一番希少な情報より、一番説明しやすい情報に時間を使う。

投資の世界で価値が高いのは、普通は逆です。誰でも知っている情報は、すでに価格へ入りやすい。

反対意見は、正しくなくても役に立つ

Schulz-Hardtらは、情報を統合しないと正解できないhidden profile課題で、議論前に意見の不一致があるグループの方が意思決定の質を高めやすいことを示しました。(pubmed.ncbi.nlm.nih.gov)

ここが面白いところです。

反対者が正解を知っている必要すらありません。

異論があることで、「本当にそうか」と情報を掘り返す。

だから投資委員会で必要なのは、全員が賢いことより、違う見方が最後まで殺されないことかもしれません。

ところが減点文化では逆になります。

反対意見を言って案件が失敗すると、「あの人が押した案件」と名前が残る。

賛成多数へ乗って失敗すると、責任は薄まる。

これでは会議の人数を増やすほど知恵が増えるとは限らない。責任の希薄化だけが進むこともあります。

逆張りそのものには価値がない

ただし、ここで反対側にも釘を刺しておきたい。

他人と違えば儲かるわけではありません。

CremersとPetajistoはActive Shareという指標を使い、1980～2003年の米国株ファンドで、ベンチマークから大きく離れたファンド群が良好な成績を示したと報告しました。(academic.oup.com)

ただ、高いActive Shareが成功を保証するわけではありません。ベンチマークと違うことは、あくまで違うことをしているという事実です。違う判断が正しいことまで証明してくれる指標ではない。

さらにPástor、Stambaugh、Taylorは、アクティブ運用業界が大きくなるほど超過収益機会を取り合い、業界全体としてベンチマークを上回る能力が低下するという規模の収益逓減を示しています。(sciencedirect.com)

つまり「コンセンサスと違う」は投資仮説ではない。

違ううえで、正しくなければいけない。

もっと言えば、市場がまだ織り込んでいない情報を持ち、その情報が価格へ反映されるまで資本を置き続けられて初めてリターンになります。

奇抜さではなく、独自情報と忍耐です。

多数決を捨てる必要はありません。

捨てるべきなのは、「賛成者が多いほど正しい」という安心感です。

優れた会議は結論をそろえる場ではなく、情報の偏りを壊す場であるはずです。

経営者が見るべきなのも、承認件数ではない。反対意見が何件あったかでもない。最終判断の前に、組織が本当に違う情報をテーブルへ載せられたかです。

結論　会社が守るべきなのは、失敗しない人ではなく、考える人である

会計には、結果を整然と記録する力があります。

投資には、まだ結果になっていない未来へ資本を置く役割があります。

経営は、その二つをつなぐ仕事です。

ここに、かなり難しい矛盾があります。

数字がなければ暴走する。
数字だけなら未来へ行けない。

だから本当に問うべきなのは、「この案件は説明できるか」ではなく、「どこまで分かっていて、どこから分からないのか」ではないでしょうか。

不確実性を隠してはいけない。
でも、不確実だからゼロにしてもいけない。

投資で一番高いリターンが生まれる瞬間は、誰の目にも正解が見えた後ではありません。まだ答えが割れているときです。

経営も同じです。

全員が安心できる計画だけを集めれば、予算達成率は上がるかもしれない。会議も荒れない。監査にも説明しやすい。

でも、その会社は何を失ったのか。

財務諸表には、「挑戦しなかったことで失った利益」は載りません。

投資しなかった新規事業。
採らなかった人材。
撤退しすぎた研究。
誰かが黙って引っ込めた異論。

全部、仕訳はゼロです。

だから怖い。

損失は数字に残るのに、機会損失の多くは数字に残らない。

数字を作る実務家ほど、この非対称性を忘れてはいけないと思います。

管理とは、間違いをなくすことではありません。

間違えても学習できる範囲に損失を限定し、その代わり、当たったときの上振れを殺さないこと。

投資でも、経営でも、人生でも同じです。

周りと違う道を選べば、説明する場面は増えます。
失敗したときは、自分の判断として返ってくる。

それでも、自分で考えることまで外注してしまえば、失うのはリターンだけではありません。

いつの間にか、自分が何を信じて資本を置いたのかさえ分からなくなる。

数字は、未来を決めてくれません。

数字は、決めた未来に責任を持つためにある。

この順番だけは、逆にしたくないものです。

このテーマをさらに深く読むための5冊

1．『両利きの経営（増補改訂版） 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

既存事業を磨く「深化」と、新しい事業機会を探す「探索」を同時に成立させるにはどうすればいいのか。ブログ本文で触れた、既存事業と未知の事業を同じ評価軸で管理すると探索が消える、という問題を経営理論の側から深められる一冊です。既存事業には効率や予算統制が必要なのに、その管理を新規事業へそのまま持ち込むとなぜ苦しくなるのか。成熟企業が陥る「成功の罠」まで含めて整理されており、投資審査、新規事業、組織設計を考えたい読者に向いています。5冊の中では、個人の判断よりも「探索できる会社をどう設計するか」に最も正面から答える本です。


2．『失敗の科学　成長する組織の条件』マシュー・サイド

失敗を減らすことと、失敗から学べることは別です。本書は、医療や航空など複数の領域を題材に、同じ失敗を繰り返す組織と、失敗を学習データへ変える組織の違いを追っています。本文の「失敗を罰すると探索そのものが減る」という論点を、インセンティブだけでなく認知や組織学習の面から考え直せます。なぜ優秀な人でも自分の誤りを認めにくいのか、なぜ犯人探しが改善を遠ざけるのか、と感じたことがある読者には特に相性がいい。ほかの4冊が投資や組織構造を扱うのに対し、本書は「失敗した後に何が起きるか」を掘る点が特徴です。


3．『多様性の科学　勝てる組織の条件』マシュー・サイド

「一人の優秀な人に任せればいい」という方向へ議論を振り切らないために役立つのが本書です。扱うのは、画一的な集団が生む死角、コミュニケーションの偏り、エコーチェンバー、平均値の落とし穴など。本文で紹介した、会議では共有情報ばかりが語られ、希少な情報ほど消えやすいという研究ときれいにつながります。多数決やチームそのものが悪いのではなく、同じ視点の人を何人集めても情報量はそれほど増えない。では、異論を意思決定の質へ変えるには何が必要なのか。合議制を壊すのではなく、機能させたい人が読むと、本文とは別角度から組織の知性を考えられます。


4．『会計の世界史　イタリア、イギリス、アメリカ――500年の物語』田中靖浩

会計を「正しい数字を作る技術」としてだけ見ていると、本文で扱った問題の半分しか見えません。本書は、簿記の誕生から利益概念、ファイナンスの発展までを歴史の中でたどり、なぜ企業が現在の数字を使うようになったのかを見せてくれます。会計指標は自然界にもともと存在する数字ではなく、商売や資本市場の必要から作られてきたものです。その視点を持つと、予算、利益、ROIC、DCFといった数字も「何を測るための道具なのか」と一段引いて見られるようになります。5冊の中では、数字を疑うためではなく、数字の成り立ちを知ることで会計をもっと上手に使いたい読者に向く一冊です。


5．『ビジネスエリートになるための 投資家の思考法　The Investor’s Thinking』奥野一成

市場と違うことをするだけでは投資にならない。では、プロの投資家は企業の何を見て、自分の仮説を作るのか。本書は、企業分析の視点、情報の集め方、価値を見極めるプロセスを、投資初中級者にも追いやすい形で扱っています。本文の「逆張りそのものには価値がない」という部分から先へ進みたい読者に合います。PERや株価の動きだけではなく、企業が長く価値を生み続けられる構造を見るという発想は、株式投資だけでなく事業投資や経営判断にもつながります。ほかの4冊が主に組織側の問題を扱うのに対し、本書は「では自分は何を根拠に判断するのか」という個人の側へ視点を戻してくれます。


企業の中で探索と既存事業の両立を考えたいなら『両利きの経営』から、失敗を責めずに学習へ変える組織を考えたいなら『失敗の科学』から入ると読みやすいでしょう。会議やチームがなぜ画一化するのかが気になるなら『多様性の科学』、数字と経営の関係を根本から捉え直したいなら『会計の世界史』が合います。そして、組織論ではなく自分自身の投資判断へ落とし込みたいなら『投資家の思考法』へ。5冊を通して読むと、リスクを取るとは勢いで賭けることではなく、異論、不確実性、失敗、数字をどう扱うかという「意思決定の設計」の問題だと見えてきます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • Scharfstein, D. S., & Stein, J. C. (1990). Herd Behavior and Investment. American Economic Review, 80(3), 465–479. (stein.scholars.harvard.edu)
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