会計

村の外に出るという戦略 – ピーター・ティールが恐れた「みんなと同じ欲望」

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

会社で評価されたい。投資で勝ちたい。いい仕事をしたい。どれも普通の願いです。

ただ、しばらく同じ集団にいると、少し変なことが起きます。最初は自分なりの目的があったはずなのに、気づけば隣の人の昇進、他社のKPI、SNSで話題の銘柄ばかり見ている。走っている。かなり頑張っている。でも、どこへ向かっているかは怪しい。

ピーター・ティールの考え方が面白いのは、ここを単なる同調圧力で終わらせないところです。彼に強い影響を与えた思想家ルネ・ジラールは、人は他人が欲しがるものを見て、それを欲しがると考えました。欲望は自分の内側から素直に湧くというより、周りの人からうつる。しかも、同じものを欲しがる人同士は、だんだん似てくるのに激しく争います。

これ、会社でも市場でも、かなり見覚えがあります。

この記事では、ティールがシリコンバレーを離れた話を入口に、なぜ優秀な人ほど評判ゲームにはまりやすいのか、なぜKPIをきちんと管理する会社ほど同じ答えへ集まることがあるのか、そして投資家は人気から距離を取りつつ、ただの逆張り屋にならずに済むのかを考えます。

明日から使えるのは、引っ越しの勧めではありません。

自分が何を欲し、誰の点数表で戦っているのかを見抜く方法です。

欲望は隣の人からうつる – 優秀な人ほど評判ゲームにはまりやすい

ティールの議論には、少し意地悪な人間観があります。

人は、自分が欲しいものを自分で決めているつもりで、実は周りを見て決めている。だから競争が激しい場所では、能力が上がるだけでなく、欲望まで似てくる。

これは根性論ではありません。人間が集団で生きる以上、かなり自然な動きです。

欲しいものより、欲しがっている人を見ている

ルネ・ジラールの模倣的欲望を乱暴に一行で言えば、人はモノそのものより、それを欲しがる他人を見て欲しくなる、です。

高級時計が急に魅力的に見える。あの会社の肩書きが欲しくなる。周囲がMBAへ行き始めると、自分も遅れている気がする。

対象の価値が変わったというより、欲望のモデルが現れたわけです。

実験研究にも、それに近い現象があります。未知の楽曲を選ばせたMusic Lab実験では、他人のダウンロード数が見える条件ほど、人気の偏りと結果の予測不能性が大きくなりました。

質は無関係ではありません。良い曲が最下位になりにくく、悪い曲が首位になりにくい傾向はあった。ただ、その間では他人の選択が結果を大きく揺らした。

人気は価値の通知表であると同時に、次の人気を作る装置でもあったのです。

SNSならもっと露骨です。

数字が見える。いいね、フォロワー、再生数、評価額。

数字は便利です。でも見えた瞬間、測定結果であるだけでなく、欲望の指示書にもなる。

みんなが見ているから見る。伸びているから参入する。そして参入者が増えた事実を見て、さらに人が集まる。

誰も命令していないのに、村全体が同じ方向へ走り出します。

競争は、相手との違いを消していく

普通、競争すれば違いが出ると思います。

ところがジラール流に見ると、激しく競う者ほど互いを観察し、互いを真似る。機能、値段、採用条件、資料の言い回しまで似てくる。

最後に残る差は、どちらが一歩先かという小さな差だけです。

ティールは起業論で、競争すると周囲ばかり見て、すでに価値があると認められたものへ集中し、唯一無二のものを作る視界を失うと語っています。

これは競争を全部やめろという話ではありません。顧客に選ばれる以上、比較は避けられない。ただ、競合の点数表を借りた瞬間、自社の戦略は相手の後ろ姿を追う作業になりやすい。

生成AIの会社が、他社より少し大きいモデル、少し速い回答、少し長いコンテキストを競う。

スマホメーカーがカメラの数字を一段ずつ上げる。

経理部門が他社の決算早期化日数を見て、とにかく一日縮める。

もちろん改善には意味があります。でも、その数字は誰のどんな問題を解いたのか。

ここを飛ばすと、みんな真面目に頑張った結果、似たものが大量に並びます。

シリコンバレーを離れた理由は、模倣だけではない

ここは事実関係を丁寧に見たほうがいいところです。

ティールがサンフランシスコからロサンゼルスへ移ったのは2018年。報道では、ベイエリアの政治的な一色化への反発、規制への懸念、地域の不寛容さが理由として挙げられました。

模倣的欲望から逃れるために移住した、と本人が一つの理由で明言した、とまでは確認できません。

ただ、彼がシリコンバレーを一党支配のような状態だと批判し、競争が人を周囲の評価へ縛ると長く論じてきたことはつながっています。

同じ場所にいること自体が問題なのではなく、その場所の前提が空気になり、疑う言葉を失うことを嫌ったのでしょう。これは事実を踏まえた解釈です。

もう一つ、時系列も大事です。

Palantirの創業は2003年。Founders FundによるSpaceXへの初期投資は2008年。LA移転よりずっと前です。

だから、村を出たあとにPalantirとSpaceXへ逆張りした、という話ではありません。

むしろ彼は村の中にいた時から、村が高く評価しにくい政府向けソフトウェアや宇宙開発へ資本を置いていた。その思想と、後年に物理的な距離を取った行動が同じ方向を向いている、と捉えるのが正確です。

ティールの行動から学ぶべきなのは、有名な人がシリコンバレーを捨てた、という派手な物語ではありません。

自分の欲望に他人の欲望が混ざることを前提にして、環境を設計した点です。

人は意思だけでは空気に勝ちにくい。毎日同じ人と話し、同じランキングを見て、同じ成功者を称賛していれば、欲望は寄っていきます。

だから必要なのは、私は流されないという精神論より、見る数字、人、場所、時間の配分を変えることです。

ただし、村を出れば正解が落ちているわけでもありません。

次は、距離を取ることの効き目と代償を見ます。

村の外には自由と不便がある – 距離は思考を守るが情報も減らす

では、同じ村から離れれば革新的になれるのか。

そんなに簡単なら、郊外へ引っ越した全員が天才になります。現実はそうなりません。

集積地には、人材、知識、資金、取引先が集まる合理的な理由がある。距離は万能薬ではなく、効き目と副作用のある道具です。

近くにいるから拾える知識は本当にある

研究開発の知識は、資料に全部書けるものではありません。

誰が本当に詳しいか。どの技術が行き止まりか。顧客が口では言わない不満は何か。

会議の前後や採用市場の動きから拾う情報も多い。

特許引用を調べた研究では、関連する研究活動の地域的な偏りを調整しても、知識の波及には地理的な近さが表れていました。近接の効果は時間とともに薄れるものの、ゆっくりでした。

会社も同じです。

現場の隣にいる経理は、数字が上がってくる前に異変を感じることがあります。

売上は計画どおりなのに、返品の話が増えた。利益率は高いのに、営業が値引き条件の説明を濁す。棚卸資産の回転日数が悪化する前に、倉庫の空気が重くなる。

こういう弱い信号は、ダッシュボードだけでは拾いにくい。

だから距離を置くことを、情報を断つことと混同すると危ない。

村の空気から離れたいからといって、顧客や現場まで遠ざけたら、ただの独りよがりです。

切るべきは観察ではなく、無意識の服従です。

情報は取りに行く。評価軸は借りない。この二つを分ける必要があります。

物理的な移住より、点数表を二つ持つ

多くの人にとって、会社や業界からすぐ離れるのは現実的ではありません。

家族も仕事もある。

ならば、頭の中に外部を作ればいい。

おすすめは、現在の点数表と自分の点数表を分けることです。

会社の点数表には、売上、利益、納期、昇進、社内評価が並ぶ。これは無視できません。給料も資源配分も、この数字で決まる。

一方、自分の点数表には、顧客の面倒をどれだけ減らしたか、来年も使える仕組みを何個残したか、他人がまだ気づいていない問いを掘れたかを書く。

二枚を重ねず、並べて見る。

経理なら、決算を一日早めたという成果に加えて、翌月から手戻りが何時間減る設計を残したかを見る。

AI導入なら、PoCの本数ではなく、誰のどの判断が何分早くなったかを見る。

会議なら、開催数や参加者数ではなく、会議がなければ止まっていた意思決定が何件進んだかを見る。

会議の件数を評価したら、会議が増えた。

そりゃ、そうなる。

問題はそのあとです。仕事が進んだのか、予定表が埋まっただけなのか。

数字の管理が細かい会社ほど、この問いを忘れるときれいに間違えます。

距離は一度ではなく、定期的に作る

距離というと退職、移住、独立のような大きな決断を想像しがちです。

でも実務では、小さな退避のほうが続きます。

四半期に一度、業界外の人と話す。普段見ない顧客の現場へ行く。SNSのおすすめ欄を閉じ、一次資料から読む。会議で競合比較を出す前に、顧客の未解決問題を一枚に書く。

投資なら、株価チャートを見る前に有価証券報告書とキャッシュフローを見る。

人気テーマの一覧を見る前に、その会社が資本を何へ配り、誰がリスクを負い、どこで現金を回収するかを書く。

株価を見ないわけではありません。見る順番を変える。

最初に人気を見てしまうと、その後の分析は無意識に人気を正当化する作業になりやすいからです。

この方法のいいところは、村に残ったまま使えることです。

内側の情報を受け取りながら、外側の問いを持つ。近くにいる利点を捨てず、近くにいることで起きる思考の癖だけを弱める。

完全な独立より、こちらのほうが難しい。でも会社員にも投資家にも再現性があります。

距離の本質は、キロメートルではありません。

自分と集団の点数表の間に、薄い紙を一枚挟むことです。

その紙があるだけで、みんなが追っている数字を見ながら、本当に解くべき問題は別ではないかと考えられる。

村の中には情報がある。村の外には視点がある。

どちらか一方を選ぶより、往復できる人のほうが強い。

外から奇抜なことを叫ぶだけでもなく、内側で空気を読むだけでもない。その間を行き来する。

では、その視点を実際の資本配分にどう落とすのか。

ここでPalantirとSpaceXの話が効いてきます。

逆張りは人気の反対ではない – 誰も測れていない価値に資本を置く

ティールは逆張りの象徴として語られます。

ただ、逆張りを、人が買うものを売り、人が売るものを買う、と理解するとかなり危ない。

世間と逆向きに走るだけなら、世間に進路を決めてもらっている点は同じです。

反対側から模倣しているだけ。

必要なのは、人気とは別の根拠を持つことです。

Palantirは、地味な問題を長く解いた

Palantirは2003年に設立され、米国の情報機関向けにテロ対策の調査を支えるソフトウェアを作り始めました。

広告で大量の消費者を集める事業とも、当時の華やかな一般向けネットサービスとも違う。政府機関の複雑なデータ、厳しいセキュリティ、現場への導入という、面倒で時間のかかる市場です。

こういう事業は、初期には評価しにくい。

ユーザー数が爆発的に伸びる絵を出しづらい。案件ごとの差も大きく、営業期間も長い。

P/Lだけ見れば、人件費が先に出て、売上は遅れてついてくる。普通の物差しでは、効率の悪い会社に見えます。

ただ、顧客の仕事へ深く入り込み、データの統合と意思決定の流れそのものを作れば、価値は単なるソフトウェアの利用料を超えます。

入れ替えコストも高くなる。

ここで見るべきは、赤字か黒字かだけではありません。

何の能力を積み上げ、その能力が次の顧客で再利用できるか。先行費用が資産になるのか、毎回消える特注費なのか。

経理屋としては、そこを分けて見たいところです。

SpaceXは、失敗の直後に資金が要る事業だった

Founders FundがSpaceXへ2008年に2,000万ドルを投資したと報じられた時期、SpaceXはまだ成功が約束された会社ではありませんでした。

Falcon 1は失敗を重ね、外から見れば資金を燃やす巨大な実験です。

その後、2008年9月に初の軌道到達を果たし、同年12月にはNASAから国際宇宙ステーションへの物資輸送について16億ドルの契約を獲得しました。

結果を知っている今なら、先見の明だったと言えます。

でも当時の意思決定者は、未来のニュースを読めません。

投資判断として問うべきは、成功したから正しかった、ではなく、その時点でどの前提を見ていたかです。

ロケットの再利用によるコスト構造、創業者の執念、技術の進捗、政府需要、追加資金を入れ続けられるか。

人気がないこと自体は根拠になりません。

ここでタレブの『まぐれ』が刺さります。

大勝ちした投資には、判断の質と運が混ざる。しかも後から分けにくい。

だから、成功例を見て、村が笑うものを買えばいいと学ぶのは雑です。

必要なのは、成功前の情報だけで仮説を書き、外れた時にどれだけ失うかを決め、当たった時の上振れを残すことです。

逆張りはポーズではなく、損失を含めた設計です。

会計の数字は、未来の少数意見を映しにくい

会計は過去の取引を、比較できる形へ整える仕組みです。

これは強い。

現金がどこから来て、どこへ消え、何が資産として残ったかを追える。評判ではなく記録に戻してくれます。

一方で、まだ存在しない市場、組織に蓄積した暗黙知、創業者の執念は、きれいには載りません。

研究開発費の多くは費用になり、人材への投資もその期のコストに見える。

数字にないから価値がない、は誤りです。

ただし、数字にないから価値がある、も同じくらい危ない。

そこで必要なのが、会計数値と仮説を別々に持つことです。

事実として、営業キャッシュフローはいくらか、追加資金は何年必要か、顧客集中はどれほどかを書く。

その横に、未証明の仮説として、技術優位は続くか、顧客の切替コストは高まるか、市場は広がるかを書く。

数字に夢を混ぜず、夢を数字で窒息させない。

経営でも同じです。

予算は約束であり、資源配分の基準です。でも予算達成だけを唯一の点数表にすると、誰も未知の案件を持ってこなくなる。

初年度の利益率が低い。新しい顧客層だから予測精度が悪い。前例がない。

全部、却下する理由になります。

そして会社は、既存事業を上手に延命する集団になる。

間違えずに衰える。

これが一番怖い。

良い逆張りは、みんなが間違っていると叫ぶことではありません。

みんながまだ測っていない変数を見つけ、それを自分の言葉で測り始めることです。

PalantirやSpaceXから学べるのは、派手な成功後の物語より、評価されにくい時期を耐える資本設計です。

時間、現金、人材、顧客との関係。

正しさが市場に伝わるまで生き残れなければ、少数意見はただの墓標になります。

だから村の外へ出る人ほど、数字に厳しくなったほうがいい。

空気から自由になる代わりに、自分の仮説を検証する責任を引き受ける。

その厳しさがある時だけ、逆張りは戦略になります。

結論　自分の欲望に監査をかける

人は、完全に自分だけの欲望を持てません。

誰かに影響される。憧れる。真似る。そこから学ぶ。

これは弱さというより、人間が文化を作る仕組みでもあります。

問題は、影響を受けている事実を忘れ、借り物の欲望を自分の本音だと思い込むことです。

会計には監査があります。

記録と証拠を照らし、数字が本当にそうなのかを確かめる。

人生や経営の欲望にも、ときどき監査が要るのだと思います。

なぜそれが欲しいのか。いつから欲しくなったのか。隣の人が欲しがっていなくても欲しいのか。そのために払う時間と現金は、何と交換されるのか。

ここで、全部が借り物に見えて怖くなる必要はありません。

他人から受け取った欲望でも、自分で確かめ、代償を引き受け、長く持てるなら、もう自分の選択です。

逆に、世間と反対だから自分らしいとも限らない。反抗も、相手に進路を決めさせる点では模倣の裏返しです。

村を出るとは、住所を変えることだけではありません。

点数表をいったん机から下ろし、何を解くためにここにいるのかを思い出すことです。

会社に残ってもできる。投資を続けながらでもできる。

むしろ、日々数字を追う人ほど必要です。

数字は嘘を減らしてくれます。

でも、どの数字を追うかまでは決めてくれません。

そこだけは、自分で決めるしかない。

自分の点数表を取り戻すための5冊

1．『欲望の見つけ方　お金・恋愛・キャリア』ルーク・バージス

模倣的欲望を、哲学の専門書ではなく、仕事、買い物、恋愛、キャリアの手触りまで下ろして説明する入門書です。なぜ周囲が欲しがるものを欲しくなるのか、薄い欲望と長く持てる欲望をどう見分けるのかが中心。今回の記事で引っかかった、自分の欲望は本当に自分のものか、という問いを一番まっすぐ掘れます。ティールの思考の背景を知りたい人にも、自分の選択を点検したい人にも入口になる一冊。他の4冊が企業や投資の判断を扱うのに対し、この本は判断を生む欲望そのものへ潜っていきます。


2．『ゼロ・トゥ・ワン　君はゼロから何を生み出せるか』ピーター・ティール、ブレイク・マスターズ

競争すると周囲ばかり見て、唯一無二の価値を見失う。この記事の中心に置いたティールの考えを、本人の起業論から確認できる本です。競争、独占、隠れた真実、べき乗則、組織づくりが一本につながっているので、刺激的な言葉だけを切り取らずに読めます。すべての人が起業すべきだという本ではありません。仕事の中で、他社比較を改善に使う場面と、比較そのものを捨てる場面を分けたい人に向きます。


3．『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト

村の評価軸から離れたあと、では何を基準に動くのか。その空白を埋めるのがこの本です。良い戦略を、きれいな目標や勇ましいスローガンではなく、課題の診断、基本方針、一貫した行動として捉えます。反対意見を言うだけの逆張りを、実行可能な戦略へ変える助けになります。特に、予算達成や競合比較がそのまま戦略になっている会社で、何かがおかしいと感じている人に合います。

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4．『イノベーションのジレンマ 増補改訂版　技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』クレイトン・M・クリステンセン

優良企業が顧客の声を聞き、採算を管理し、合理的に資源配分した結果、新しい市場を取り逃す。その仕組みを実証的な事例で示した経営の古典です。今回の記事に出てくる、数字をきちんと管理する会社ほど、きれいに間違えることがある、という怖さを深く理解できます。既存顧客の利益率や市場規模を基準にすれば、初期の小さな市場は必ず弱く見える。経営企画、管理会計、新規事業に関わる人には特に刺さります。


5．『まぐれ　投資家はなぜ、運を実力と勘違いするのか』ナシーム・ニコラス・タレブ

PalantirやSpaceXの成功を見て、評価されない会社へ賭ければ勝てる、と学ぶのは危険です。成功者の判断には実力と運が混ざり、結果を見た後では分けにくい。この本は、投資と人生で起きる生存者バイアス、非線形な結果、偶然の役割を容赦なく突きつけます。逆張りの格好よさに酔わず、外れた仮説と失った資金も数えるための解毒剤です。


まず自分の欲望の仕組みから入りたいなら『欲望の見つけ方』。ティール本人の経営思想を読みたいなら『ゼロ・トゥ・ワン』。明日の会議や企画へ落としたいなら『良い戦略、悪い戦略』が使いやすいです。大企業の資源配分まで掘るなら『イノベーションのジレンマ』へ。投資判断の成功物語に冷水を浴びせたい時は『まぐれ』を最後に置くと、全体のバランスが取れます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • Stanford Report, Stanford professor and eminent French theorist René Girard, member of the Académie Française, dies at 91, 2015.
  • Knowledge at Wharton, Want to Build a One-of-a-Kind Company? Ask Peter Thiel, 2014.
  • Matthew J. Salganik, Peter Sheridan Dodds, Duncan J. Watts, Experimental Study of Inequality and Unpredictability in an Artificial Cultural Market, Science, 2006.
  • Adam B. Jaffe, Manuel Trajtenberg, Rebecca Henderson, Geographic Localization of Knowledge Spillovers as Evidenced by Patent Citations, The Quarterly Journal of Economics, 1993.
  • Palantir Technologies Inc., Form S-1/A, U.S. Securities and Exchange Commission, 2020.
  • NASA, SpaceX Falcon 9 Data Sheet.
  • Gigafund, Who We Are and Portfolio: SpaceX.
  • Ars Technica, Silicon Valley made Peter Thiel billions, now he leaves it for LA, 2018.

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