会計

感じよく反対しても、仕事は進まない – 同僚の案を一緒によくする人が持つ4つの技術

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

同僚の提案に、どうしても引っかかる。でも、水を差す人にはなりたくない。言葉を選び、表情を整え、やんわり懸念を伝える。相手も笑顔でうなずく。

で、結局どうするんだっけ。

会議室の空気は守られた。仕事は止まったまま。こんな場面で必要なのは、もっと上手なお世辞ではありません。相手が実現したいことを理解し、案の使える部分を残し、懸念を確かめられる形にして、次の行動へつなぐことです。

この記事では、反対を伝える4つのポイントから、議論が前進する条件を考えます。経理の業務改善を架空の例に、判断基準、試し方、役割分担まで落とし込みます。明日の会議で、何を聞き、どこまで決めればいいかが見えてくるはずです。

気が利く人と働けるのは、ありがたい。そこに、一緒に案を育てる力が加わったら、もっとありがたい。人間関係の配慮を、仕事の成果につなげたいのです。

反対が苦手なのは、言い方だけの問題ではない – 会議の空気と仕事の成果を分けてみる

同じ案に賛成する人と反対する人。仲が悪いとは限りません。むしろ、両方とも仕事をよくしようとしているのに、話がすれ違うことがあります。

案への指摘が、自分への評価に聞こえてしまう

たとえば、架空の職場で、経費精算のチェックを減らす提案が出たとします。提案者が減らしたいのは担当者の残業。反対する同僚が気にしているのは、不備が後工程に流れることです。

どちらも筋が通っています。ところが「それでは不備を見逃しますよ」とだけ返すと、提案者には、自分が雑な仕事を勧めたように聞こえるかもしれない。すると、チェックの設計より、自分の案を守る説明が増えていきます。

ここで見たいのは、相手の性格より、発言が何を対象にしているかです。「考えが甘い」は人の評価。「領収書と申請額の照合がなくなる」は工程の指摘。同じ不安でも、後者なら一緒に現物を確かめられる。

敬意は、語尾を柔らかくするだけでは伝わりません。相手が考えた案を、改善可能なものとして丁寧に扱うことにも表れます。

意見をぶつければ賢くなる、とは限らない

異論があれば、議論が深まる。そう言いたくなりますが、研究の結果は単純ではありません。De DreuとWeingartのメタ分析では、人間関係の対立だけでなく、課題をめぐる対立も、チームの成果と負の関連を示しました。［1］web.mit.edu

一方、後のde Witらによるメタ分析では、課題の対立と成果の関係は条件によって変わり、一律に強い負の関連があるとは言えませんでした。人間関係の対立との結び付きが弱い場合などに、より好ましい関連が見られています。［2］Erasmus University Rotterdam

これらは、反対を増やせば売上が上がる、といった因果を証明したものではありません。ここから実務へ引き寄せて考えるなら、発言の数より、何について食い違い、どう扱ったかを見るべきでしょう。

会議が白熱した。それだけで仕事をした気になるのは、ちょっと危ない。沸騰したお湯も、鍋の外へこぼれたら料理は進みません。

穏やかな保留にも、費用が発生している

会議で結論が出なくても、翌日の仕事はやってきます。既存のチェックは残り、担当者は残業し、次の会議に向けた資料も増える。何も決めていないつもりで、実際には現状維持を選んでいることがある。

管理会計の目で見ると、見逃せないのは、この待ち時間です。仮に5人が1時間話せば、参加者の時間は計5時間。これは説明用の単純な計算ですが、さらに資料作成や決定待ちの作業まである。会議室の利用料だけが費用ではありません。

もちろん、急いで誤った判断をする方が高くつく場面もあります。だから、結論が出なかったこと自体を責める必要はない。ただ、何が分かれば決められるのか、誰が確かめるのか、いつ判断するのか。保留には、そこまで付けておきたい。

「慎重に進めましょう」で終了すると、慎重さの中身を次の会議でまた話すことになります。丁寧な無限ループです。

感じよく話せたかと、判断の材料が増えたか。この二つを別々に見ると、会議の評価が変わります。反対した後に、不明点が一つ減っていれば、それも前進です。

反対の目的は、相手に負けを認めてもらうことではありません。今よりましな判断ができる状態を、一緒につくること。そのための手順として、4つのポイントを使ってみます。

反対のポイントを、案が育つ会話に変える – 目的・残す部分・懸念・試行をつなぐ

目的を聞く。賛成できる部分を伝える。気になる点を具体化する。小さく試せる別案を出す。順番だけ暗記しても、まだ足りません。それぞれの会話で、何を明らかにするかが肝になります。

目的を聞き、賛成できる部分を設計の材料にする

最初の問いは、「何を実現したいんですか」。ただし、尋問のように理由を問い詰めると逆効果です。経費精算の例なら、「担当者の入力を減らしたいのか、承認待ちを短くしたいのか、どちらが一番困っていますか」と、困り事の場所を確かめる。

同じ残業削減でも、入力が重いなら様式の見直し、承認待ちが長いなら承認経路の整理が候補になります。チェックを減らす案に反対していたつもりが、そもそも違う工程を直した方がよいと分かることもある。

そして、賛成できる部分を具体的に伝えます。「いい案ですね」だけでは、残すべきものが分かりません。「同じ内容の二重入力をなくす方向には賛成です」なら、その機能を残して別の方法を考えられる。

これは褒めてから落とす話法ではありません。狙いは共有できる。二重入力の廃止も支持できる。ただ、照合の省略には懸念がある。そんなふうに分ければ、案を丸ごと採用するか、丸ごと捨てるかの二択から抜け出せます。

本当に賛成できる部分がないなら、無理に褒めなくて構いません。解決したい課題を理解した、と伝えるだけでも話の足場になります。お世辞を盛るほど、後の反対が分かりにくくなることもありますから。

目的を聞いても対立が残る場合はあります。営業は顧客への回答速度を上げたい。管理側は例外対応を増やしたくない。どちらも会社のためでも、優先したいものが違う。ここで共通目的を無理に作文すると、会議がまたふわっとします。回答期限と必要な確認水準を並べ、両立できない部分は決定者に選んでもらう。全員が同じ気持ちになるまで待つ必要はありません。

懸念は、事実・推測・不明に分けて伝える

三つ目のポイントは、気になる点を具体的に挙げること。「リスクがあります」「現場が混乱します」では、相手は直しようがありません。リスクという便利な袋に、まだ整理していない不安を詰め込んでいないか。ここは自分にも問いかけたいところです。

たとえば、「現行の手順では、申請額と証憑の照合を担当者が行っている。今回の案では、その工程がなくなる」。ここまでは、手順書で確かめられる事実です。

「そのため、金額の誤りが承認後に見つかるかもしれない」。これは推測。「別の工程で同じ誤りを拾えるかは、まだ確認できていない」。これは不明点。三つを混ぜずに伝えると、相手は反論だけでなく、追加情報を出せます。

実はシステムが自動照合しているなら、懸念が解消するかもしれない。反対に、誰も確認していなければ、別の統制が必要になる。自分の心配を結論として押し付けず、確かめる問いに変えるわけです。

数字も同じです。不備が増えると言うなら、どの不備か。件数なのか、金額なのか、訂正に必要な時間なのか。小さな誤字と、大きな支払誤りを同じ1件として数えると、数字を使ったのに判断が粗くなります。

小さな別案には、何を学ぶかを持たせる

四つ目は、小さく試せる別案を出すことです。「とりあえず一部でやりましょう」から、もう一歩進めたい。試す範囲を狭めただけでは、何が分かれば終わりなのかが決まっていないからです。

架空の試行案として、定型的な経費を対象に、2週間だけ新しい手順を並行検証する。実際の支払判断には現行の確認を残し、新手順で何を検知できたかを比べる。作業時間に加えて、見逃した不備と差戻し後の時間も記録する。こんな設計が考えられます。

この場合、知りたいのは、新手順が楽かどうかだけではありません。必要な確認を保ちながら、全工程の負担を減らせるかです。対象の選び方や必要な件数は、取引のばらつきに合わせて決める。2週間は説明用の設定で、万能な期間ではありません。

さらに、重大な見逃しがあれば止める条件と、結果を見て採否を決める人も置いておく。試行の結果、自分の懸念が外れていたら、それを受け入れる。反対側だけが絶対に譲らない実験は、公平な検証になりません。

「この条件が確認できれば賛成できます」と言えるか。言えないなら、案の問題とは別に、優先順位や役割への不満がないかを確かめる必要があります。

結果の読み方にも注意が要ります。試した期間に誤りが出なかったとしても、まれに起きる大きな誤りまで防げると分かったわけではない。また、慣れた担当者だけで試せば、新任者も同じように使えるかは残ります。過去に不備のあった例や、例外処理が必要な例を検証に含めるなど、懸念に対応した確かめ方を選びたい。小さく試すことと、都合のよい小さな範囲だけを見ることは違います。

4つのポイントは、相手を気分よく説得するための飾りではありません。何を目指し、何を残し、どこを確かめ、どう判断するか。案を共同で編集するための道具です。

ただし、道具を持った人だけが、いつも片付けまで引き受ける職場では続きません。会話を前進させるには、提案する側と決定する側にも仕事があります。

建設的な反対を、個人の善意で終わらせない – 数字と役割で前進を確かめる

話し方を学ぶほど、丁寧に調整できる人へ仕事が集まる。これでは、協働が得意な人から疲れてしまいます。会話の工夫と合わせて、組織の運び方も整えたい。

反対するなら代案を、には限界がある

代案を添える姿勢は頼もしい。ただし、「代案を完成させられない人には、反対する資格がない」となると話が変わります。不具合を見つける知識と、仕組みを作り直す権限は、同じ人にあるとは限りません。

重大な危険や不正の疑いを見つけた人には、解決策がなくても止める発言をしてほしい。緊急性のある場面で、褒め言葉から順番に話す必要もありません。まず止め、その後に必要な専門家や責任者を呼ぶ。

日常の改善でも、提案者は目的と案の前提を示し、反対する人は把握している懸念を出す。検証の担当と決定者は、チームとして置く。この分担なら、代案を一緒に育てられます。

反対した人へ「じゃあ、あなたが全部やって」と返し続けると、気付いた人ほど発言しにくくなる。協力を求めることと、異論の代金として仕事を請求することは、分けて考えたいところです。

減った作業時間を、そのまま利益にしない

経理屋として気になるのは、改善効果の測り方です。仮に申請側の作業が月20時間減っても、経理の差戻し対応が月25時間増えたら、会社全体では負担が増えています。どちらも説明のための仮の数字ですが、部署ごとの成果だけを見ると、この逆転を見落とします。

さらに、月20時間の削減に時間単価を掛けても、その金額だけ現金支出が減るとは限りません。残業代や外注費が減るのか、空いた時間を別の仕事へ回すのか。固定給の範囲で余力が生まれただけなら、直ちに同額の利益改善が出るわけではない。

だから、試行では削減時間、追加負担、実際に減る支出、余力の使い道を分けて見ます。新しい仕組みの利用料や教育の手間も、都合よく欄外へ追い出さない。

反対意見がこの整理に役立ったなら、それは十分な貢献です。提案が修正されたことを敗北と扱わず、効果の見積もりが確かになったと評価できるか。予算を通す前に、ここを揃えておきたい。

異論を受け取る側の反応が、次の発言を決める

心理的安全性を扱ったEdmondsonの研究では、製造企業の51チームを対象に、対人関係上のリスクを取れるという共有認識と、学習行動との関連が示されました。日本のあらゆる職場で同じ効果が出ると断定できる研究ではありませんが、発言を可能にする環境へ目を向ける手掛かりになります。［3］web.mit.edu

実務への応用として考えたいのは、異論を聞いた直後の反応です。「そんなことは分かっています」で閉じるのか。「その懸念は、どの条件で起きますか」と確かめるのか。後者なら、発言を材料として扱えます。

もちろん、出てきた意見を全部採用する必要はありません。採用しない場合も、確認した事実と判断理由を返す。新しい材料が出たら見直す余地を残す。その方が、ただ笑顔で受け流すより、発言者も次の動きが分かります。

会議の終わりには、決まったこと、残る不明点、次の担当と期限を言葉にする。全員の気持ちが完全一致していなくても、何を確かめるかが揃えば、仕事は動かせます。

決定者が不在なら、担当者同士で結論を出せないのも当然です。そのときは、選択肢と残る懸念を短く整理し、いつ誰に判断を求めるかを決める。調整役が権限のないまま全員の不満を吸収し続ける形にはしない。話し合いで解ける問題と、権限を持つ人が引き受けるべき判断を分けることも、仕事を進める技術です。

経営の立場で見るなら、案の良し悪しと、それを検証できる組織かどうかはセットです。立派な計画を掲げても、不都合な材料が途中で消えるなら、修正する機会を失ってしまう。

投資家として企業を見る際にも、説明の華やかさだけでなく、未達の理由や前提の変化をどう扱うかは気になるところです。ただし、外部開示だけで社内の対話の質まで分かるわけではありません。判断の限界を持ちながら、計画の修正と説明を追いたいと思います。

結論　同僚の案に、自分の知恵を少し預ける

仕事では、案を出した人の名前は残りやすい。一方で、その案の穴を見つけた人や、使える部分を拾い直した人の貢献は見えにくいものです。でも、実際の成果は、そうした手直しの上に乗っています。

ここに、働きやすさと成果をつなぐ余地があります。自分の案が通ることだけでなく、同僚の案がよくなることにも、自分の仕事の手応えを持てるか。組織も、その貢献を見つけて評価できるか。

相手への敬意を保ちながら、引っかかる点は曖昧にしない。自分の見立てが外れていたら、案を直すのと同じ自然さで考えを直す。そういう人とは、未完成のアイデアも持ち寄りやすくなります。

次に同僚の案を聞いたとき、賛成か反対かを決める少し前に、自分が足せるものを探してみる。問い一つでも、確認できる事実一つでもいい。

一緒に働きたいのは、こちらの案を無傷で返してくれる人より、少しよくして返してくれる人です。自分も、誰かにとってそんな同僚でありたいですね。

同僚と案を育てる力を深める5冊

1．『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン

言いたいことがあるのに、口に出すと損をしそうで黙る。そんな職場の問題を、個人の勇気だけで片付けずに考えるための本です。心理的安全性を提唱した研究者が、組織の事例を通して、対人関係への不安と学習の関係を扱っています。この記事の4つの手順を試しても、受け取る側が発言を封じてしまえば会話は続きません。なぜ自分のチームでは異論が出ないのか、出た意見をどう扱えばよいのか、と感じている人に向いています。他の4冊が思考や実験、対話の方法を広げるのに対し、この本はそれらを実行できる職場の土台へ目を向けさせてくれます。話し方の工夫だけでは届かない問題を考えたいときの一冊です。


2．『対話の技法』納富信留

話し合いの成功を、相手から賛成を取り付けることと同じにしていないか。その問いから読みたいのが、プラトンの対話篇を踏まえて、対話そのものを考えるこの本です。相手を思い通りに動かす技術へ急がず、異なる考えを持つ人と言葉を交わす意味を探ります。この記事で触れた、賛成できる部分を探す行為も、相手を油断させるための準備になってしまえば協働から遠ざかります。便利な会話の型を覚えるほど、どこか演技のように感じてしまう人に向いた一冊です。組織論や業務改善の本とは視点を変え、結論が一致しない対話にも何が残るのかを考えられます。実務の手順を身につけた後に、その手順を使う自分の姿勢を点検する読み方もできます。

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3．『具体と抽象――世界が変わって見える知性のしくみ』細谷功

同じ会議に出ているのに、一方は会社の将来を語り、もう一方は来週の担当者の作業を心配している。そんなかみ合わなさを、具体と抽象の行き来から捉え直す本です。目の前の案から目的へさかのぼることも、漠然としたリスクを実際の工程に落とすことも、考える高さを動かす作業です。この記事の最初と三つ目の手順を、より広い思考の道具として理解したい人に向いています。四コマ漫画も交えながら、議論のずれや物事の構造を扱うため、対話や組織の専門書へ入る前にも手に取りやすい構成です。相手の説明が分かりにくいと感じたとき、自分と相手がどの高さの話をしているかを確認する視点が得られます。


4．『リーン・スタートアップ 新装版――ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす』エリック・リース

小さく試すことを、予算の小さい本番で終わらせたくない人へ。構築・計測・学習を回し、仮説を検証しながら方向を決める方法を、提唱者自身が体系的に説明する本です。起業を題材としていますが、この記事の試行設計を考える際にも、何を学ぶために実施するのか、どの指標で判断するのかという問いがつながります。思い切って動くことと、結果から学べる状態をつくることを分けて考えたい人に向いています。会話の技術を扱う本とは違い、議論の後に置く実験と意思決定を深める役割があります。経理の業務へ応用する際は、取引や確認の条件に合わせて検証方法を組み直す必要があります。その翻訳も含めて考える材料になる一冊です。


5．『両利きの経営（増補改訂版）――「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

既存業務を確実に回したい人と、新しい方法を試したい人。両者が対立したとき、性格の不一致で説明してしまう前に読みたい本です。既存事業を深める活動と、新しい事業を探る活動を、組織としてどう両立するかを扱っています。この記事の目的確認を、個々の同僚との会話から、予算配分や組織文化の問題へ広げて考えられます。改善案に反対が出る背景に、評価基準や責任の違いがありそうだと感じる管理職にも向いています。他の4冊より経営全体に視野を広げ、話し方の改善だけでは動かせない仕組みに目を向ける役割です。企業事例を通じて、現場の対話を支えるリーダーの判断や、実行を続ける条件を考えることができます。


会話がかみ合わない理由を知りたいなら『具体と抽象』、発言しにくい職場を変えたいなら『恐れのない組織』から。対話する姿勢を考えるなら『対話の技法』、試行を実際に設計するなら『リーン・スタートアップ 新装版』がつながります。予算や評価、経営の判断まで視野を広げたいときは『両利きの経営（増補改訂版）』へ進むと、個人の会話と組織の仕組みを往復できます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • ［1］De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R.（2003）Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. 公開論文
  • ［2］de Wit, F. R. C., Greer, L. L., & Jehn, K. A.（2012）The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. 大学研究情報・要旨
  • ［3］Edmondson, A.（1999）Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 大学リポジトリ

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