会計

経費を削って、選ばれる理由まで削っていないか – 顧客が見えるバックオフィスの強さ

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

経費削減は達成。処理件数も増えた。部門の評価は上々。

ところが、お客さんからは少しずつ選ばれなくなる。

そんなこと、あるの？と思いますよね。でも、自分たちの仕事を社内の都合だけで磨いていくと、起こりうる話です。請求をまとめて発行すれば経理は楽になる。承認を増やせば管理する側は安心できる。その一方で、相手の締め処理に間に合わなくなったり、見積もりの返事が遅れたりするかもしれない。

会社の中では改善。会社の外では不便。このズレがやっかいです。

この記事では、顧客を理解するとバックオフィスの判断がどう変わるのかを、請求、経費、在庫、業務設計から考えます。経理の立場なら、削ってよい支出と残すべき支出を見分ける手がかりに。経営や投資の立場なら、目先の利益改善が次の競争力を育てているのかを読む手がかりになります。

強いバックオフィスは、売上と利益の数字に詳しい。それに加えて、その数字が生まれる理由にも詳しいのです。

お客さんは経理の仕事も買っている – 請求書の向こうにある競争力

お客さんが選ぶのは商品だけ。経理や人事は、その後ろで支える仕事。組織図ではそう分けられていても、取引の経験はきれいに分割されません。

お客さんの中に、こちらの組織図はない

たとえば、修理を依頼した場面を想像してください。担当者は親切で、修理の腕もよい。ところが見積書がなかなか来ない。支払条件の説明が毎回変わる。修理後の請求書は、何の作業か分かりにくい。

そのとき、お客さんは営業部と経理部を別々に採点してくれるでしょうか。たいていは、あの会社は取引しづらいな、という一つの印象になります。

ここで買われているのは修理の技術だけでなく、安心して任せられることや、仕事を止めずに済むことです。契約から支払いまでのどこかで手間が増えれば、その価値は目減りする。表に出る機会が少ない職種も、この経験に参加しています。

もちろん、請求書一枚できれいに売上が変わるとは限りません。ただ、お客さんが支払う対価に、こちらの社内事情で作った不便まで含めてもらえると思わないほうがいい。組織図の境界は、会社の都合です。

ただし、何を期待されているかは会社によって違います。低価格で必要なものだけを提供する会社なら、対応を絞って料金を抑えることが約束かもしれない。専門家にじっくり相談できる会社なら、話を聞く時間にも価値がある。同じ申請や問い合わせの仕組みが、どちらでも最適とは限りません。だから、顧客志向という言葉を共通の接客マニュアルにせず、自社が誰に何を提供しているかまで具体的にする必要があります。

正しい請求書でも、相手の仕事は止まる

金額も税率も正しい。発行日も社内ルールどおり。それでも、相手の発注番号がなくて照合できなければ、請求書は差し戻されます。先方の担当者は営業へ問い合わせ、営業は経理へ確認する。こちらで省いた一手間が、両社を往復する数通のメールに化ける。

経理としては、必要情報は申請時に入れてほしい。まったくそのとおりです。だからこそ、発注番号を最初から受注データに持たせるなど、前工程を直す余地があります。最後に担当者が頑張る仕組みでは、毎月同じ苦労が再放送されます。

相手が困る場所を知ると、仕事の問いが変わります。何枚発行したかに加えて、一度で受け取ってもらえたか。訂正まで何日かかったか。これなら、会計上の正確さを保ちながら取引の負担も減らせる。

顧客理解は気配りだけの話ではありません。どの情報を、どの段階で持つべきかという、かなり具体的な業務設計の話です。

顧客情報を持っているだけでは強くならない

この考え方に近いのが、市場志向という研究です。KohliとJaworskiは、顧客の現在と将来のニーズに関する情報を集め、部門を越えて共有し、組織として対応する活動を示しました。営業だけが顧客に詳しくても、社内の判断に届かなければ足りない、ということです。people.duke.edu

では、顧客を見る会社は必ず儲かるのか。ここは慎重に。Kircaらのメタ分析では市場志向と業績の正の関連が示される一方、その関係は業種や業績の測り方などによって異なります。バックオフィスの顧客理解だけで利益が増えると実証した研究でもありません。members.bestbusinesscoach.ca

実務への応用として考えたいのは、知識の量より、判断に届く経路です。解約理由を営業だけが知っていて、経理は経費率しか見ていない。その状態を放置すると、会社は同じお客さんに向かって別々の方向へ走ってしまいます。

社内の依頼部門にきちんと応えることは、仕事の土台です。その依頼が最終的に誰を助けるのかまで見えると、改善の選択肢が広がります。言われた帳票を早く作るだけでなく、そもそもその帳票は必要か、と聞けるようになる。

バックオフィスが顧客を見るとは、全員が営業になることではありません。自分の仕事が取引のどこに触れ、誰の時間を使っているのかを知ることです。そこが見えれば、地味な処理にも、直すべき場所がはっきり現れます。

同じ経費でも削る順番は違う – 選ばれる理由を数字で守る

経理が顧客を理解すると、いちばん変わるのは支出の見方です。金額の大小だけでは、その支出を減らした先で何が起こるか分かりません。

削減額だけでは、利益への効果は分からない

仮の会社で考えます。急な依頼にも返事が早いことが強みで、そのための受付体制に年間の費用がかかっている。体制を縮小すれば、年120万円を削減できるとします。

一方、返事が遅くなったことで、年間600万円の受注を失う見込みがある。失う売上に対する限界利益率、つまり売上から数量に応じて増減する費用を引いた割合を30％と仮定すると、失う限界利益は180万円です。他の固定費が変わらないなら、120万円を節約して180万円を失い、年間利益への差し引きは60万円のマイナスになります。

これは説明用の単純な計算です。実際には受注減の見込みも、空いた能力を別の仕事に使えるかも確かめる必要があります。売上を守るため、と言えば何でも正当化できるわけではありません。

それでも、削減額だけを成果として報告すると、この後半が抜け落ちる。予算表の一行を小さくした結果、別の行で利益が逃げる。経理としては、あまり笑えない手品です。

在庫は、眠るお金にも約束の裏付けにもなる

在庫を減らしたい。資金を扱う側なら自然な発想です。使う見込みの薄い部品に現金が張り付いているなら、仕入れや品ぞろえを見直したい。

ただし、故障時の即日対応が選ばれる理由の会社なら、交換部品の一部は約束を守るための備えです。全部を回転率だけで評価すると、滅多に出ないけれど、ないとお客さんの設備を長く止める部品まで削るかもしれない。

同じ在庫でも、需要の見込み、調達にかかる時間、欠品時の影響は違います。残す数量には根拠が必要だし、顧客が保守料金を負担する形も検討できる。過剰な品ぞろえを、サービス精神という立派な名前で放置するのも困ります。

会計上も整理しておきたい点があります。在庫を売って現金を回収しても、それ自体が同額の利益増になるわけではありません。仕入代金の支払いが先なら、利益が出ていても資金は苦しくなる。利益と資金の両方から、どの約束にいくらのお金を置くのかを考える必要があります。

大口のお客さんが、よいお客さんとは限らない

顧客を深く知るほど、逆に条件を見直す判断も出てきます。売上は大きいけれど、毎回仕様が変わる。小口の追加配送が多い。請求を細かく分け、問い合わせも多い。売上の順位だけでは、この負担は見えません。

そこで、粗利に加えて、顧客ごとにどんな作業が発生しているかを見る。個別対応の時間、返品、追加配送、回収の遅れ。部門をまたいだ負担を並べると、値引きより先に直せる取引条件が見えてきます。

ただし、共通の本社費用を一律に配って赤字になったから即撤退、も乱暴です。取引をやめれば本当に減る費用は何か。今後育つ見込みはあるか。ほかの取引との関係はどうか。集計上の赤字と、やめるべき取引は一致しません。

経理の役割は、お客さんに順位を付けて終わることではなく、続けられる条件を探すことです。対応を標準化する、追加分を有料にする、注文をまとめてもらう。価値を届け続けるために、採算の話を避けない。

もう一つ、見落としたくないのが、作業時間と支出の違いです。個別対応が減っても、すぐに人件費が減るとは限りません。その時間を別の案件や改善へ使えるなら、そこに効果があります。逆に、担当者の時間を無料扱いすれば、追加対応をいくら受けても採算がよく見えてしまう。今期の現金支出への効果と、将来の受注に使える余力への効果を分けておくと、条件変更の意味を説明しやすくなります。

会社が選ばれる理由を知ると、経費は一色ではなくなります。顧客の困りごとを減らすための支出もあれば、社内の習慣を維持しているだけの支出もある。同じ勘定科目でも、果たしている役割は違います。

投資家として利益率の改善を見るときも、この違いを考えたい。重複作業を減らしたのか、納期や品質を支える能力まで細らせたのか。開示だけで断定はできませんが、解約、納期、返品、運転資金などを追う問いにはできます。数字がよくなった理由まで確かめてこそ、次の数字を考えられます。

顧客理解を個人技にしない – 決算と現場をつなぐ仕組み

とはいえ、忙しいバックオフィスに、お客さんのことも勉強してね、と仕事を足すだけでは続きません。必要なのは、今ある判断の中へ顧客の情報が入る仕組みです。

理念を唱えるより、選ばれた一件をたどる

最初から全員に大量の商談記録を読ませる必要はありません。月に一度、選ばれた案件と、失った案件を一件ずつたどってみる。なぜ契約したのか。どこが使いにくかったのか。受注から入金までのどこで詰まったのか。

営業の説明だけで決めつけず、問い合わせ記録や訂正履歴、可能なら顧客自身の声と照らし合わせます。契約した人、使う人、支払いを処理する人が別なら、それぞれの事情も違う。購買担当者の要望だけで顧客全体を理解したつもりにならないことです。

仕事が誰に役立つかを知る意味には、研究上の示唆もあります。Grantの研究では、仕事の受益者への影響を伝える介入が、募金担当者などの行動や成果に影響しました。ただし、経理部門を調べた研究ではなく、そのまま同じ効果を期待することはできません。selfdeterminationtheory.org

ここで欲しいのは感動するエピソード集より、来月の仕事を変える情報です。お客さんが助かった理由を知り、その理由を支える処理や仕組みまでたどってみる。

話し合いの終わりには、直す対象と担当を一つ決める。すでに別の会議で確認できているなら、そこに経理や業務担当が加わる形でもよいでしょう。顧客理解のための会議を増やすより、実際の案件を材料に、今の判断を一つ変えられるかを見たいところです。

処理件数の横に、戻ってきた仕事を置く

一人当たりの処理件数が増えた。よい変化に見えます。でも、確認を省いて差し戻しが増えたなら、仕事を減らしたのか、次の人へ送っただけなのか。

改善を見るときは、件数と一緒に、やり直しや待ち時間を置きたい。請求なら、一度で受け付けられた割合や訂正に要した日数。承認なら、依頼から完了までの時間と、特に長く止まった案件の理由。自部署の机を離れた瞬間に時計を止めないことです。

指標を増やしすぎると、それを集める仕事で忙しくなります。会社の約束に近いものを少数選び、まず一つの手続きで試す。そのとき、速くなった分だけ誤りが増えていないかも見る。速度と正確さはセットです。

経理だけで動かせない指標を経理だけの責任にするのも避けたい。受注情報が不足しているなら、入口を持つ部門と直す。評価のために押し付け合う数字から、共同で問題を見つける数字へ。ここまで設計して、ようやく現場が使えます。

変える前には、何が原因だと思っているのかも短く残しておきます。差し戻しが多いのは発注番号の不足だと考えた。そこで必須入力にした。翌月、差し戻しは減ったか、入力の負担は増えすぎていないかを見る。うまくいかなければ仮説を直す。顧客のためという説明を、検証できる小さな改善へ変えるわけです。こうした記録があれば、担当者が替わっても、ルールの理由と見直す条件を引き継げます。

お客さんのためにも、断る条件を決めておく

顧客を見ろと言われると、営業の例外依頼を全部通す話に聞こえるかもしれません。でも、信用面で不安のある先に無制限で販売したり、必要な確認を飛ばしたりすれば、別のお客さんへの供給まで危うくなります。

たとえば急ぎの受注なら、金額、支払条件、顧客の状況に応じて、誰がどこまで判断できるかを決めておく。追加の確認が必要な案件は、何を確認すれば先へ進めるかを示す。単に止めるだけでも、勢いで通すだけでも、仕組みとしては弱い。

法令や会計基準に反する処理は、顧客の希望を理由に選べません。取引条件については、前払い、一部入金、対応範囲の変更など、可能な代案を探す余地があります。守る線と、工夫できる部分を分けるのです。

そのうえで、例外が続くなら標準のルールを見直す。担当者の善意で毎回何とかしている状態は、本人が休むと止まります。会社の価値を理解する強さは、属人的な無理を増やすより、無理なく届けられる範囲を明確にするところに表れます。

会社は何のために存在するのか。その問いへの答えは、立派な言葉にするだけでは仕事を動かしません。請求の情報項目、承認の権限、在庫の基準、予算の優先順位に落ちたとき、初めて日々の選択を変えます。

顧客の情報と専門知識が同じ机の上にある。だから、現場の困りごとを理解しながら、資金やリスクの面から別の案を出せる。そういうバックオフィスなら、判断を求められるたびに会社の約束を少しずつ具体的にできます。

結論　会社の約束を、自分の判断で引き受ける

仕事に慣れるほど、任された範囲は上手に回せるようになります。それは専門性の成果です。ただ、上手に回せるようになった手順が、今も誰かを助けているかは、別に確かめなければなりません。

去年必要だった資料が、今年も必要とは限らない。以前は厳重に確認すべきだった項目が、今はシステムで防げているかもしれない。手順を守る力に、その手順の存在理由を問い直す力が加わると、仕事の選択肢は増えます。

経理の席からお客さんは遠く見えるかもしれません。それでも、一つの支払い、一つの承認、一つの予算判断が、会社の約束を支えたり、弱めたりしています。

明日、いつもの依頼を一件だけ、少し違う角度から見てみる。この仕事がうまくいった先で、誰の何が楽になるのか。すぐ答えが出なければ、それを知ることから始めればいい。

自分たちはなぜ選ばれるのか。その答えを、自分の担当する仕事の言葉で説明できる人が増える。そんな会社は、現場で迷ったときにも、同じ方向へ考え始められるはずです。

顧客と数字をつなぐ視点を育てる5冊

1．『マネジメント［エッセンシャル版］ 基本と原則』P・F・ドラッカー（上田惇生 編訳）

自分の担当業務をきれいに終えることと、会社として成果を出すこと。その間にある距離を考えるための一冊です。マネジメントの使命、仕事と人間、組織、戦略までを扱い、何のために組織があるのかという問いから仕事を見直す入口になります。この記事で触れた、会社の存在理由を日々の判断につなぐという論点を、より広い経営の枠組みで考えたい人向け。顧客対応の具体的な手順集というより、何を成果と呼び、誰がその責任を持つのかを整理する本として選びたいところです。目の前の依頼に追われ、自分の仕事と会社の目的の関係が見えにくくなったときに、考える出発点を置けます。


2．『ストーリーとしての競争戦略 優れた戦略の条件』楠木建

請求、保守、受付、採用。それぞれを改善しているのに、会社としての強さが見えてこない。その違和感を掘るなら、この本が候補になります。競争戦略を個々の施策の一覧でなく、活動がどうつながって競争優位を生むかという流れとして捉える一冊です。この記事の、同じ経費でも会社が選ばれる理由によって意味が変わるという話と重なります。自部署の効率だけを上げると、別の場所の価値を壊してしまうのはなぜか。そこを事業全体のつながりから考えたい人に向いています。他の四冊の中では、会社の強みを支える仕組みの組み合わせに最も関心を向ける本。予算の項目を、戦略の流れに戻して読む練習にもつながります。


3．『ジョブ理論 イノベーションを予測可能にする消費のメカニズム』クレイトン・M・クリステンセン、タディ・ホール、カレン・ディロン、デイビッド・S・ダンカン（依田光江 訳）

お客さんを知ると言っても、年齢や業種、購入額を覚えただけでは、なぜ選ばれたかは分かりません。本書は、顧客がある状況で片づけたい用事や、実現したい進歩に焦点を当て、購入の理由を考えます。商品そのものに加えて、手間が減ることや安心して任せられることが価値になるという、この記事の出発点を深める一冊です。顧客が求める機能を並べるだけになっている人や、追加対応のうち何を残すべきか迷う人向け。目次には、顧客が言葉にしない事情を捉えることや、ジョブを中心とした組織も含まれています。経理や業務担当も、受注や請求に関する要望の奥に、どんな仕事の詰まりがあるのかを考える手がかりにできます。


4．『「管理会計の基本」がすべてわかる本 第2版』金子智朗

顧客に必要な支出だと分かっても、それでいくら利益が変わるのか説明できないと、予算の議論は止まります。この本は意思決定、限界利益、投資評価、間接費の管理、業績評価などを、会話形式と図版を交えて扱う管理会計の入門書です。経費削減額と失う限界利益を比較したり、作業時間が減ることと支出が減ることを分けたりする、この記事の計算と判断を基礎から整理したい人に合います。第2版では業務改善の効果も取り上げられています。五冊の中では、価値を守りたいという考えを、具体的な比較や説明に落とす役割。簿記の処理は分かるけれど、その数字でどんな判断をすればよいかに迷う人の次の一歩になります。


5．『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト（村井章子 訳）

顧客第一、迅速な対応、全員で価値を提供する。言葉としては賛成でも、そのままでは何を変えるか決まりません。本書は、良い戦略と悪い戦略の違いを、課題の捉え方や行動の組み立てから考える一冊です。この記事で触れた、理念を請求の情報項目や承認権限、予算配分へ落とすという問題を、より厳しく点検する役割があります。顧客のためという説明が、優先順位のない追加作業を増やしていないか。何を引き受け、どこで線を引くか。その判断を考えたい人向けです。前向きな目標を掲げるだけでは、現場の迷いは減らない。組織の方針が、実際に実行できる行動へつながっているかを確かめる視点が得られます。

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仕事と会社の目的の関係から考えるなら『マネジメント』。顧客が選ぶ理由を掘るなら『ジョブ理論』。自社の活動のつながりを読むなら『ストーリーとしての競争戦略』が入口になります。数字で判断を説明したい人は金子智朗さんの管理会計へ。方針が掛け声で終わっていないか点検したいときは『良い戦略、悪い戦略』からどうぞ。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • Kohli, A. K., & Jaworski, B. J.（1990）Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications. Journal of Marketing, 54(2), 1–18. 大学公開の原著PDF
  • Kirca, A. H., Jayachandran, S., & Bearden, W. O.（2005）Market Orientation: A Meta-Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on Performance. Journal of Marketing, 69(2), 24–41. 原著PDF
  • Grant, A. M.（2008）The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanisms, and Boundary Conditions. Journal of Applied Psychology, 93(1), 108–124. 原著PDF

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