会計

専門性があなたを退屈にする – 村で偉くなるほど、世界が小さくなる理由

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

職場では頼られている。仕事の勘所も分かる。会議で出てくる話も、だいたい予想がつく。

なのに、最近どうも面白くない。

そんなとき、経験を積んで世の中が分かったのだと思いたくなります。でも、見えている世界のほうを、自分が説明できる大きさに切り縮めている可能性もある。

この記事では、専門性がなぜ縄張りに変わるのか、慣れた正解がどう視線を縛るのか、そして仕事の強みを残したまま視野を広げる方法を考えます。経理の業務改善にも、企業を見るときにも、自分のキャリアを選ぶときにも使える話です。

知らないことが減るのは、成長です。

知らないことに出会わなくなるのは、ちょっと危ない。

得意な仕事ほど村をつくる – 社会の評価に適応すると、なぜ視野が狭まるのか

専門性を持つこと自体は、まっとうな戦略です。問題は、その戦略がうまくいったあと。評価される方法を覚えた人ほど、評価されない問いを持ちにくくなります。

具体的な成果は見えやすく、問いの価値は見えにくい

月次決算を早く締めた。差異を正確に説明した。問い合わせに即答した。こうした仕事は成果が見えやすい。任せる側も安心できるし、本人も上達を実感できます。

一方で、この資料は誰の判断に使われているのか、この承認は何の事故を防いでいるのか、そもそも集める必要があるのか。そんな問いは、その場では仕事を増やしたように見えることがある。締切前に言われても困る、という反応も当然です。

ここで、分かりやすい成果に努力を寄せる。すると似た仕事が集まり、経験が増え、ますます得意になる。専門家が育つ、ごく自然な循環です。

経営学者ジェームズ・マーチは、既存の知識を磨いて使う活動と、新しい可能性を探る活動の配分を論じました。前者は成果が比較的近く、後者は成果が遠く不確実。既存の得意技に資源が寄りやすい構造があります。これは組織学習の理論とモデルによる議論で、すべての職場を実測した法則ではありません。hiveresearchlab.org

この見方を個人の仕事に当てはめると、村ができる過程がよく分かります。得意だから任され、任されるから得意になる。その循環の外へ出る理由が、日々の評価からは生まれにくいのです。

知識を守っていたはずが、自分の席を守り始める

厄介なのは、得意な仕事が自分の居場所と結びつくことです。

あの処理は自分しか分からない。この部署の慣例は自分が一番知っている。相談が集まる。存在感が出る。それ自体は経験への正当な評価でしょう。

ただ、手順を変える提案が来たとき、何を守っているのかは点検したい。正確性なのか、内部統制なのか、それとも自分に相談が集まる仕組みなのか。

たとえば、架空の業務改善を考えます。毎月の照合を自動化する案に、例外が多いから無理だと反対する。実際に例外処理が必要なら、その指摘は専門家の仕事です。しかし例外を分類せず、条件も示さず、無理という結論だけを置くなら、改善の入口まで閉めてしまう。

守るべき条件を説明できる人と、変えない理由だけを増やす人。外から見ると、どちらも慎重なベテランに見えることがあります。でも組織に残すものは、かなり違う。

知識を持つほど偉くなる村では、知識を共有して自分なしでも回るようにする行動が、損に見えてしまう。閉鎖性を本人の性格だけで片づけると、この評価のゆがみを見落とします。

もう一つ、評価の通貨も確かめたい。社内の略語を知っていること、特定の人への根回しがうまいこと、昔の経緯を覚えていること。それらは今の職場では役立ちます。ただ、場所が変わっても使える力とは限りません。経緯を調べて判断条件を整理できる力と、経緯を暗記していることを分けておく。村での地位が上がったときほど、持ち出せる能力も育っているかを見る必要があります。

決算書は世界の見取り図でも、世界そのものではない

会計はとても強い言語です。違う事業を同じ通貨とルールで並べ、利益や資産、資金の動きを比較できる。総合商社で経理を続けてきた立場からも、この道具の強さは大事にしたい。

それでも、数字を作るルールを知っていることと、事業のすべてを知っていることは違います。

たとえば売上の増加という同じ数字でも、顧客が繰り返し買っているのか、大幅な値引きで押し込んだのか、支払条件を緩めたのかで、中身は変わる。帳簿の整合性を確認する仕事と、その売上が続く条件を考える仕事では、追加で必要な情報が違うのです。

経理の説明が正確でも、営業が困っていることを説明しきれていない場面はありうる。逆に、現場の熱量だけでは資金の制約を見落とすこともある。だから互いの言語が要ります。

自分の道具で見えないものを、存在しないものとして扱わない。専門性が村になるかどうかの分かれ目は、そこです。

村には共同体としての機能があります。共通の手順、言葉、信頼があるから、仕事は速くなる。毎日すべてを疑っていたら、決算はいつまでも締まりません。

ただ、その村で通じる正しさが、どこまで通用するのか。境界線を忘れた瞬間、得意技は判断を助ける道具から、判断の範囲を決める枠へと変わっていきます。

正解を知っている目は見落とす – 世界が予測可能に見える仕組み

新しいものを見ても、前に見たものと同じだと感じる。経験があれば、そう判断できる場面は増えます。でも、本当に同じなのかを確かめる前に分類を終えているなら、少し話が変わります。

よい答えが、もっとよい答えを隠す

ビラリッチらのチェス研究では、なじみのある解法が、よりよい別の解法を見つける妨げになる状況が調べられました。アインシュテルング効果と呼ばれる、考え方の構えが固定される現象です。

興味深いのは、本人が別の解法を探しているつもりでも、視線はすでに思いついた解法に関係する場所へ向き続けていたこと。頭の中では柔軟に考えている。目の動きは、なかなかそうなっていない。Einstellung-Cognition.doc

これは英国の男性チェス熟練者を対象にした限定的な実験です。会社員全般の視野の狭さや、人間としての面白さを測った研究ではありません。それでも、考えを変える意志だけでは、注意の向け先まで変わらないことを考える材料になります。

実務に置き換えるなら、差異が出たとき、いつもの為替要因だけを掘り続けるような場面です。為替の影響は確かにある。しかし数量、商品構成、取引条件まで変わっていないか。説明できる要因が一つ見つかったことで、残りの探索を終えていないか。

間違った答えは、訂正のきっかけになる。そこそこ正しい答えは、仕事を終わらせてくれる。後者のほうが、見落としを長持ちさせることがあります。

深い専門性は、むしろ柔軟さを支えることもある

ここまで読むと、詳しい人ほど頭が固いという話に見えるかもしれません。しかし、その結論もまた雑です。

同じ研究者らによる別のチェス研究では、専門家にも慣れた解法の妨げは生じたものの、熟練度が高いほど影響を受けにくいという結果が報告されています。少なくともこの課題では、専門性の深さを、そのまま硬直性の強さに置き換えられません。PubMed

経理でも、処理手順だけを覚えた段階と、なぜその処理になるのか、どの前提が変わると結論が変わるのかまで分かる段階では、応用の余地が違います。

前例と違う契約が来たとき、前と同じ科目で済ませようとするのか。経済的な実態を確認し、似ている点と違う点を分けて考えるのか。後者には、薄い知識より深い理解が必要でしょう。

デインは、専門分野の知識の枠組みが安定して動きにくくなることを、認知的な固定化という観点から理論的に整理しました。この論文は、専門家の何割が固まるといった調査ではありません。経験の量に加えて、その知識がどれくらい更新できる状態かを見るための視点です。WashU Research Profiles

目指したいのは、知らないから何でも新鮮に感じる状態だけではない。詳しいからこそ、小さな違いに気づいて面白がれる状態です。

退屈は、人格への判決にしなくていい

世界がつまらない。だから自分がつまらない人間になった。そう言い切る文章には、たしかに切れ味があります。

ただ、切れ味がよい包丁で、自分まで切る必要はありません。

ウェストゲートとウィルソンの退屈に関するモデルでは、活動への意味づけと、注意をうまく向けられるかという要素が扱われます。簡単すぎるだけでなく、要求が大きすぎて注意がうまく働かない場合も視野に入っています。退屈を専門性の副作用だけで説明することはできません。FLORIDA SOCIAL COGNITION AND EMOTION LAB

自分の見方が固まっているのか。仕事が単調なのか。難しすぎて手が出ず、関わる感覚を失っているのか。今の活動が自分の関心とつながっていないのか。原因によって、必要な手当ては変わります。

別の業界の話を聞けば動き出せる日もあれば、学ぶ課題を小さくしたほうがよい日もある。休む時間すら足りない人に、さらに世界を広げろと迫るのは乱暴です。

退屈は見方を点検する入口にはなる。でも、人間としての価値を測る成績表にはしなくていい。

予測できることは、仕事では武器になります。危ないのは、自分の予測から外れるものを見なくなって、その状態を理解が深まったと解釈することです。

最近、自分の説明を変えた出来事はあったか。知らない話を、知らないまま聞けたか。退屈の有無より、そんな問いのほうが、思考の動きを確かめやすいと思います。

専門性を持ったまま村を出る – 明日から変えられる、問いと時間の使い方

では、専門を捨てて、広く浅く生き直すべきなのか。生活もあるし、仕事の責任もある。いきなり人生を全面改装する話にはしたくありません。試したいのは、今ある専門性に外の視点を接続することです。

自分の仕事を、道具の名前を使わずに説明する

具体と抽象を往復する、と聞くと少し難しく感じます。手近なところでは、自分の作業を目的の言葉に言い換えてみると分かりやすい。

たとえば、予実差異表を作る仕事。表の列や計算式の説明から一度離れて、計画と現実のずれを見つけ、次の行動を決めるための仕事だと置き直します。

すると、同じ役割を持つ別の仕事が見つかる。製造現場の不良分析、店舗の欠品対応、システム障害の振り返り。扱うものは違っても、異常を見つけ、原因を分け、対応を選ぶという共通点があります。

ただし、ここで全部同じだと言って終わると、抽象化も新しい雑さになります。製造現場のやり方を経理に持ち帰るなら、締切、誤りの許容度、必要な証跡がどう違うかを確かめなければいけない。

目的を言い換える。別の現場を見る。条件の違いを確かめて、自分の仕事に戻す。この往復なら、専門知識を薄めずに使う場所を増やせます。

経営という言葉を覚えて高い場所に立つより、同じ表を見ながら別の問いを一つ持てるほうが、実務では効きます。

たとえば不良分析から、原因を分類してから対策を選ぶ順番を借りる。経理側では過去の問い合わせを、入力誤り、説明不足、判断が必要な例外に分けてみる。すべてにチェックを追加する前に、種類によって手を変えられないか考えるわけです。持ち帰るのは相手の帳票そのものより、問題を分ける手順。その違いが分かると、他業種の話も急に自分の仕事とつながってきます。

結論を変える条件を、先に書いておく

もう一つの方法は、何を見たら自分の考えを変えるか、先に決めておくことです。

業務改善なら、この照合を残す理由は何か、代わりの確認方法で同じ目的を満たせるか、どんな例外が残るかを書き出す。反対も賛成も、条件を伴う判断に変わります。

企業を見るときも同じです。あの会社は強い、あの業界は古い。それだけでは、自分の分類を繰り返すことになります。強さを支えるのは何か。その条件が崩れたと判断する情報は何か。価格決定力を見るなら、単価だけでなく販売数量や顧客の継続にも目を向ける、といった具合です。

これは特定の銘柄を買うための話ではなく、評価の根拠を点検する話。自分に都合のよい数字だけを集めないために、判断が変わる入口を残しておきます。

会議でも、結論に賛成か反対かを急ぐ前に、その判断はどの条件なら正しいのかを聞く。条件が共有できれば、相手を負かさなくても、別案を試せる余地ができます。

知識の量では勝てない相手でも、前提を一緒に確認することはできる。専門家への敬意を保ちながら、村の掟を検討の対象に戻す方法です。

初心者になれる時間を、予定表に残す

視野を広げようと思っても、日々の依頼で予定表は埋まります。だから気合いに頼らず、小さな時間を先に置く。たとえば週に一度、別部署の仕事を聞く時間でもいい。これは研究から導かれた最適頻度ではなく、続けるための実践案です。

その場では、すぐに自分の専門へ翻訳しない。営業の困りごとを、即座に採算の問題へ回収しない。システム担当者の説明を、単なる手順変更の相談として片づけない。相手が何を難しいと感じているのか、少し長く聞いてみる。

学んだ量より、予想と違った点を一つ残すと、次につながります。外の人に会ったのに、やっぱり自分の考えが正しいと確認しただけなら、村の出張所を増やして帰ってきたようなものです。

もちろん、管理する側の設計も要ります。今月の処理件数だけで評価しながら、新しい方法も探せと言っても難しい。通常業務の品質を守る時間と、小さく試す時間をどう確保するか。試した結果、何が分かったら前進とみなすか。そこまで仕事に組み込んで初めて、探索が余暇の善意ではなくなります。

詳しい人が教えるだけでなく、詳しい人も教わっている。その光景が普通にある職場なら、経験を積むことと、知らないと言えることを両立しやすくなるはずです。

外へ出ることには、不器用になる時間がついてきます。いつものように即答できないし、相手の説明についていけないこともある。その居心地の悪さを、能力が落ちた証拠だと受け取らないでおきたい。

仕事では手際のよさが頼りになります。でも学ぶときまで、手際よく理解できる話だけを選んでいたら、出会うものは少しずつ似てきます。すぐには役立ち方が分からない時間にも、置き場所が必要です。

結論　肩書きが通じない場所でも、話を聞けるか

専門性を積むと、自分が説明できることが増えます。それは努力で手に入れた、大事な財産です。ただ、その財産を守るために、新しい説明を拒み始めると苦しくなる。

会計の言葉を借りれば、昔かけた取得原価と、これから役立つ価値は同じではありません。長年覚えた手順にも、今後さらに使えるものと、役目を終えるものがある。自分の努力を尊重することと、すべての手順を残すことは両立しなくてもいい。

自分の肩書きが通じない場所では、何を面白がれるだろう。得意な言葉を使わずに、相手の話を聞けるだろう。そこには、いつもの評価表に載らない自分がいます。

専門家である時間は、これからも続く。そのうえで、ときどき初心者の席にも座っていたい。

そこで分からない話が出てきたとき、前例を探すより先に、もう少し聞かせてほしいと言えるか。世界の広さは、案外そんな一言から戻ってくるのだと思います。

専門を深めながら、見方を広げるための5冊

1．『「具体⇄抽象」トレーニング 思考力が飛躍的にアップする29問』細谷功

目の前の作業から目的を取り出し、別の具体例へつなぐ。その動きを練習したい人には、この本が入口になります。具体と抽象の基本、抽象化と具体化、言葉やアナロジーへの応用まで、問題を交えながら扱う構成です。この記事で取り上げた、予実差異表を作る仕事を計画と現実のずれから行動を決める仕事へ言い換える感覚ともつながります。自分の仕事を知っているのに、他部署へうまく説明できない。異業種の話を聞いても接点が見つからない。そんな疑問に取り組むための一冊です。まず思考の動かし方を身につけたい読者向けで、企業の制度設計を扱う経営書とは役割が異なります。抽象的な言葉を増やすより、具体へ戻れるかを意識して使いたい本です。


2．『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』アダム・グラント

知識を増やしているのに、自分の結論はほとんど変わっていない。その違和感を考えるための本です。自分の考えを再考すること、相手に再考を促すこと、学び続ける社会や組織をつくることへと射程を広げています。この記事の、自分の結論を変える条件を先に残しておくという実践と相性がよく、意見と自分自身をどこまで結びつけるかも考えられます。反対意見を聞くと、内容を検討するより先に身構えてしまう。学び直すと過去の努力を否定する気がする。そんな読者に向いています。具体と抽象の操作より、確信との付き合い方や対話に重点がある一冊。自分だけでなく、会議やチームの会話を変えたいときにも接点を見つけやすいでしょう。


3．『知的複眼思考法 誰でも持っている創造力のスイッチ』苅谷剛彦

他人の結論を上手に覚えることと、自分で問いを立てることは違います。その違いを、読む、書く、問うという基本動作から考えられるのがこの本です。創造的な読書、論理的・批判的に書く技法、問いの立て方、関係からものを見る方法などを扱っています。村の掟を疑うといっても、単に常識へ逆張りすればよいわけではありません。誰の立場ならそう見えるのか、何と比較しているのかと問いを展開する土台が必要です。情報に触れる量は多いのに、感想がいつも同じになる読者や、読書を仕事の判断へつなげたい読者に向いています。流行の手法を追う本とは違い、考えるための基礎をじっくり組み直す役割として、ほかの四冊と組み合わせたい一冊です。


4．『両利きの経営（増補改訂版） 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン

本人の好奇心に任せるだけでは、目先の成果が優先される職場の構造は変わりません。この本は、既存事業を磨く活動と、新しい事業を探る活動を組織としてどう共存させるかを扱います。増補改訂版では企業文化やイノベーションを進める規律も取り上げられ、専門家が閉じる問題を個人の性格から組織の運営へ引き上げて考えられます。この記事で触れた、通常業務を守りながら試す時間を確保するという問いを深めたい人に向いています。自分の勉強法を変えたい段階から、部下の評価や予算配分まで考える段階へ進むときの一冊。新しい挑戦なら何でもよいという話にせず、今の強みを生かしながら変化に向き合う経営の難しさを検討するために役立ちます。


5．『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』マシュー・サイド

外へ学びに行く前に、足元で起きた失敗から学べているか。その問いを加えるための一冊です。医療、航空、企業、スポーツなどを横断し、失敗への反応や学習を妨げる仕組みを扱っています。専門家の自信や正しさへのこだわりが、検討すべき情報を遠ざけるという本記事の論点ともつながります。報告される数字は整っているのに、同じ問題が繰り返される。改善策を増やしても、現場の負担だけが増える。そんな場面を考えたい読者に向いています。ほかの本が思考の幅や新しい探索へ向かうのに対し、この本はすでに起きた出来事を学習へ変える側から読めます。取り上げられる事例を自分の職場へそのまま当てはめず、何が共有できる条件なのかを確かめながら使いたい本です。


明日から考え方を動かしたいなら細谷功、確信や対話との付き合い方ならグラント。読む・書く・問うの基礎を組み直すなら苅谷剛彦から。チームの評価や時間配分まで考えたいなら『両利きの経営』、同じ失敗の繰り返しが気になるなら『失敗の科学』が入口になります。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • March, J. G. (1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. 公開論文。理論・モデルの議論を参照。
  • Bilalić, M., McLeod, P., & Gobet, F. (2008). Why good thoughts block better ones: The mechanism of the pernicious Einstellung (set) effect. Cognition, 108(3), 652–661. 著者稿。実験方法・結果と要旨を参照。
  • Bilalić, M., McLeod, P., & Gobet, F. (2008). Inflexibility of experts—Reality or myth? Quantifying the Einstellung effect in chess masters. Cognitive Psychology, 56(2), 73–102. PubMed。確認範囲は要旨。
  • Dane, E. (2010). Reconsidering the Trade-off Between Expertise and Flexibility: A Cognitive Entrenchment Perspective. Academy of Management Review, 35(4), 579–603. 大学の論文情報・要旨。理論論文の要旨を参照。
  • Westgate, E. C., & Wilson, T. D. (2018). Boring thoughts and bored minds: The MAC model of boredom and cognitive engagement. Psychological Review, 125(5), 689–713. 著者研究室の解説と論文リンク。本記事での確認範囲は著者による研究解説。

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