会計

AI時代、意思は予算に出る – 頭のよさの先で問われる、お金と時間の使い方

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

AIに相談すれば、企画のたたき台も、市場の整理も、それらしい事業計画も出てくる。昨日まで半日かかっていた資料が、今日は昼休み前にできてしまう。便利です。そこは素直にありがたい。

ところが、資料ができたあとで手が止まる。

この案に本当に時間を使うのか。別の仕事を断ってまで進めるのか。うまくいかなかったとき、どこまで引き受けるのか。その問いには、立派な文章だけでは答えられない。

AIが普及すると、意思のある人が強くなる。そんな見方にはうなずける。ただ、ここでいう意思を、声の大きさや根性と一緒にすると話を間違えます。経理屋として気になるのは、その人や会社が、何にお金と時間を配っているかです。

知識はこれからも必要なのか。理念はどうすれば事業の価値になるのか。続けることと引き返すことは、どう両立するのか。この三つをつなげると、AI時代の仕事や会社を評価する目が少し変わります。

答えが増えるほど、選ぶ仕事が残る – 頭のよさの中身を分けて考える

AIが答えてくれるなら、勉強はいらないのでは。そう言いたくなる気持ちは分かります。でも、答えを出す作業と、その答えを使ってよいか判断する作業は、同じではありません。

AIの得意分野は、きれいな境界で区切れない

HBSが紹介する、コンサルタント758人を対象とした実験があります。GPT-4の能力が及ぶ課題では、AIを使うことで作業の速さや成果物の評価が改善しました。一方、研究が強調したのは、AIの能力には課題ごとの凹凸があることです。［1］

ここから、知的な仕事は全部終わり、と飛ぶのは早い。この実験は特定の職務と当時のモデルを対象にしています。日本の経理部門にも、将来のあらゆるAIにも、そのまま当てはまる成績表ではありません。

実務に引き寄せるなら、仕訳案の説明が自然だからといって、その取引の契約条件まで正しく読めているとは限らない。差異分析の文章が滑らかでも、比較対象の範囲がずれていれば結論は崩れます。

だから、導入するかどうかだけで議論を終えない。どの工程を任せ、どの資料と照合し、誰が判断するのかまで決める。AIの性能を仕事の成果に変えるには、この切り分けが要るわけです。

知識は、答えを覚えるため以外にも使う

たとえば、売上が増えた理由をAIに整理してもらう。価格改定、販売数量、商品構成。もっともらしい説明は、いくらでも並びます。

でも、連結範囲が変わっただけかもしれない。外貨の換算で円表示が膨らんだのかもしれない。返品や値引きの見積もりが変わっている可能性もある。こうした問いは、会計や事業の構造を知らないと、確認項目として浮かびにくい。

私は、知識の役割がここで見え直すと思っています。自分で長い説明を作るための知識だけでなく、説明の穴を見つけるための知識。誰もが資料を作れる環境ほど、後者を軽く扱えません。

もちろん、全部を頭に詰め込む必要はない。何が分かっていないのかを認識し、一次資料へ戻り、必要なら専門家に聞く。その入口を持っていることも専門性です。検索できることと、何を検索すべきか分かることの間には、まだ仕事が残っています。

正解を作る前に、守りたいものを決める

さらに厄介なのは、判断の基準そのものが一つではないことです。

利益を増やす。現金を残す。品質を守る。新しい市場を試す。どれももっともらしい。ただ、同じ時期に全部を最大化できるとは限りません。短期の利益を守れば、新規事業に使える人が減る。販売を急いで掛け条件を緩めれば、売上が伸びても回収待ちの資金が増える。

仮にAIへ、最適な案を出して、と頼んでも、何を優先するかが曖昧なら、見栄えのよい折衷案が返ってくるだけかもしれない。先に決めるべきなのは、今回の目的と、超えてはいけない条件です。

ここで意思が登場する。誰の何を変えたいのか。そのためにどの負担を引き受け、何は引き受けないのか。AIにも論点の整理や選択肢の比較は手伝ってもらえる。けれど、採用する判断と、その結果への責任は仕事の側に残ります。

たとえば、同じ一時間で資料を磨くか、顧客に一件話を聞くか。資料の出来栄えが評価される場なら前者を選びたくなるけれど、需要が分かっていない段階なら後者のほうが判断を進めるかもしれない。効率化を考える前に、その仕事を進める意味を問い直す余地があります。速くできるようになった仕事を、そのまま増やす必要はないのです。

答えを作る手間が下がることと、判断の重さが下がることは、別々に考えたい。資料の生産量だけを増やすと、読む人と決める人のところで仕事が詰まる。便利な道具を入れたはずが、会議の添付ファイルだけ増える。そこは避けたいところです。

知性の価値が消えたと決めつけるより、知性をどこへ使うかを変える。作る、確かめる、選ぶ。この役割を見直した先で、ようやく意思の話が具体的になります。

意味は、資源の使い方を変えて価値になる – きれいな理念を事業につなぐ

では、意思を言葉にすれば会社は変わるのか。そこで止まると、立派なスローガンをもう一枚増やすことになります。言葉が価値を持つのは、そのあとで人の判断が変わるときです。

同じ機能でも、解決する困りごとが違う

架空の、請求書を処理するサービスを考えてみましょう。入力を自動化します、と説明することもできるし、月末に確認作業が集中する状態を減らします、と説明することもできる。

前者なら、入力項目や処理速度が目に入る。後者なら、例外が誰に届くか、担当者が休んでも止まらないか、締め切り前の負荷がどう変わるかまで検討したくなる。表現を変えるだけで製品がよくなるわけではありませんが、開発で優先するものは変えられる。

これが、意味づけを実務に持ち込む入口です。曖昧な感動を付け足すより、顧客が対価を払う理由をはっきりさせる。誰にとって、どんな不便が、どう軽くなるのか。その問いに答えると、足すべき機能と、足さなくてよい機能が見えてくる。

ただし、顧客が本当にそこに困っているかは別途確かめる必要があります。作り手の思いが強いほど、自分に都合のよい意味を顧客へ押しつけていないか、立ち止まりたい。

理念の続きを、予算書で読む

挑戦を大切にする、と掲げた会社があるとします。でも、実験の予算はなく、担当者は通常業務で手いっぱい。評価されるのは、その年度の確実な利益だけ。これで挑戦が増えるかというと、なかなか厳しい。

意欲のある人から順番に、夜の時間を差し出す構造になりかねません。それを意思の強さと呼び始めたら、組織の設計ミスを個人に払わせている可能性があります。

経理屋として理念を見るなら、続けて予算と人員を見たい。何に使う枠を確保し、何を減らしたか。試す段階では何を成果とし、事業を広げる段階では何を確認するか。言葉がこれらの判断まで届いて、ようやく経営の方針になります。

もちろん、お金を出せば本気、という単純な話でもない。すでに不要になった案件へ巨額を投じる会社もある。金額だけでなく、目的に沿う配り方と、配ったあとの見直し方まで見る必要があります。

たとえば架空の改善案件で、検証に二週間使うと決めたなら、その間に通常業務を誰が担うかも一緒に決める。人件費が追加で発生しなくても、その人の時間には別の使い道がある。損益計算書の費用が増えないことを、負担がないことと取り違えたくありません。使った時間と得られた判断材料を見れば、次の検証にどれだけ配るかも話しやすくなります。

物語が売上に変わるまでの道筋を確かめる

会社の説明を聞くとき、私は、魅力的だという感想と、事業として成立するという判断を分けておきたい。

たとえば、顧客の手間が減る。それで使い続ける人が増える。継続収入が積み上がる。提供や保守にかかる費用を払っても利益が残り、代金を回収できる。このつながりを一つずつ確かめる。途中が抜けていると、最後の売上予測だけ立派になってしまう。

しかも、評価する順番も大事です。認知が広がったこと、試してもらえたこと、継続して対価を払ってもらえたことは、それぞれ違う段階。話題になった事実だけで、将来の利益まで確定したようには扱えません。

投資で会社を見る場合も、ここは同じです。これは特定銘柄の売買判断ではなく、説明を読むための視点。社長の熱量に加え、その構想がどの顧客行動を変え、どんな費用を伴い、いつ資金を回収する想定なのかを確認する。物語を数字へ翻訳すると、聞くべき質問が増えてきます。

売上が増えても、回収より先に外注費や採用費が出ていけば、途中で資金は足りなくなる。反対に、短期の利益を抑えて試している事業にも、将来へつながる学びがあるかもしれない。P/Lだけで白黒をつけず、資金の動きと検証の進み方を合わせて読む。構想に賛成するためにも、ここを曖昧にしないほうがいい。

意味のある言葉は、組織の選択を助けます。迷ったときにどちらへ進むかを決め、やらない仕事も説明できる。ただ、言葉そのものに収益を生む魔法があるわけではありません。顧客の反応と資源の配分を通って、初めて結果へつながります。

意思という資産、という表現は比喩です。会計上、そのままB/Sへ計上できる資産ではない。むしろ、B/Sに書かれていない方針を、日々のお金と時間の動きでどう確かめるか。そこが経営を見る面白さだと思います。

強い意思には、続け方と引き返し方がある – 根性を運用できる仕組みに変える

ここまで読むと、結局は強く願える人が勝つ話なのか、と思うかもしれません。そこには留保が必要です。意思を持ち上げすぎると、成果が出ない理由を全部、本人の内面に押しつけてしまうからです。

やり抜く力だけで、結果は説明できない

グリット、つまり長期目標への粘り強さや情熱は、よく成功と結びつけて語られます。しかし、Credéらのメタ分析は、その万能視に慎重です。88の独立標本、計66,807人を含む分析では、成果との関連は中程度で、誠実性という性格特性との強い重なりも報告されました。［2］

この結果は、努力は無意味だという意味ではありません。努力の持続に価値があることと、それだけで成功を説明できることを分ける必要がある、という話です。相関を集めた結果から、意思を鍛えれば誰でも成功する、という因果関係までは言えません。

同じ挑戦でも、生活の余裕、使える時間、支援、権限が違えば試せる回数は変わる。さらに、RyanとDeciの自己決定理論は、自分で納得して取り組めることや、能力を発揮できる感覚、人とのつながりを重視します。［3］

だから経営側が、もっと本気になれ、と言う前に確認すべきことがある。やる意味は伝わっているか。動く裁量はあるか。相談できるか。意思が働ける条件を用意することも、組織の仕事です。

決意を、行動が始まる条件まで小さくする

では、個人は何をすればいいのか。最初から人生を懸けるテーマを見つけようとすると、ずいぶん重い。まずは、やりたいことに小さな実行の枠を渡してみる。

GollwitzerとSheeranのメタ分析は、いつ、どこで、どう動くかを事前に決める実行意図を扱っています。94の独立した検証をまとめ、目標達成への効果を報告しました。単に強く願うことと、行動が始まる条件を決めることは違う、という示唆です。［4］

たとえば架空の学習計画なら、会計を勉強する、で終えず、夕食の片付けが終わったら机で一問解く、と決める。会社の小さな改善なら、担当者と確認日を置き、今ある作業のどれを減らして時間を作るかまで決める。

もちろん、実行意図の研究は事業の成功を保証しません。それでも、意思を気分のまま放置せず、実行しやすい形に変える発想は使えます。予定表に入らない決意は、忙しい日の後ろへ回り続ける。小さくても、使える時間が割り当てられた計画のほうが動き出しやすい。

目的を持つからこそ、手段を変えられる

続ける仕組みと同時に、見直す条件も置いておきたい。

たとえば、顧客の月末作業を軽くしたいという目的は維持する。でも、そのために最初に選んだ機能には、実際には需要がなかった。その場合、同じ機能へ追加投資し続けることが、意思の証明になるでしょうか。

目的と手段が一体化すると、案を直すことが自分を否定するように感じられる。だから始める段階で、何が分かれば続け、何が分かれば変えるかを決める。利用が伸びないなら、まず顧客像を見直すのか、提供方法を変えるのか。それとも終了するのか。数字一つで機械的に切らず、仮説のどこが崩れたかを確認する。

使ったお金と、これから使うお金も分けたい。ここまで投じたから、という理由だけでは、次の支出の価値は説明できません。過去の支出は戻らなくても、残っている時間と資金の使い道は選べる。引き返す判断は、その選択肢を守るためにも必要です。

見直しの日時を先に置くのも一案です。結果が悪くなってから会議を開くと、説明する人も聞く人も身構えやすい。最初から、この日に仮説を確かめる、と共有しておけば、変更を失敗の告白だけにせず、予定された判断として扱いやすくなる。続けるにも終えるにも、早い段階で率直な情報が届くことが土台になります。

バランスを取るとは、挑戦と慎重さの真ん中にずっと立つことなのでしょうか。私は、動いた結果を確かめて配分を変えるほうが、仕事では役に立つと思います。小さく試す。手応えがあれば厚くする。前提が崩れたら、別の方法へ移る。

意思の強さを、同じやり方に固執する度合いで測らない。実現したいことを持ちながら、現実からの返事を受け取れるか。その往復を続けられることに、強さが表れるのではないでしょうか。

結論　あなたの意思は、どこに時間を使ったかに表れる

AIが次の案を出してくれる時代には、選ばなかった案がいくらでも目に入ります。別の案のほうがよかったかも。もう少し調べたら、もっとよい方法があるかも。その迷い自体も、なくならないでしょう。

だから、意思を完全な確信と考えないほうがいい。分からない部分を残したまま、いったん時間とお金を配る。そして結果を見て、次の配り方を決める。経営も、仕事も、日々の学びも、そうやって少しずつ形になっていく。

会社の本気を知りたいなら、掲げた言葉の先にある予算と人員を見る。自分の本気を知りたいなら、昨日までの反省だけで終えず、次の予定を一つ動かしてみる。大きな決断でなくても構いません。

答えをたくさん持っていることと、自分の時間の使い道を決めていることは、別の力です。

もしAIが明日の仕事を一時間短くしてくれたら、その一時間を何に渡すのか。そこには、立派な自己紹介よりも正直に、これからの自分が出る気がします。

意思を仕事と経営につなげるための5冊

1．『イシューからはじめよ［改訂版］――知的生産の「シンプルな本質」』安宅和人

AIに何を頼めばいいのか。その前で手が止まる人に、最初に手に取ってほしい一冊です。中心にあるのは、与えられた課題を片端から処理する前に、今、決着をつけるべき問いを見極めるという発想。仮説を立て、分析を組み立て、相手に伝えるところまでを扱います。この記事で考えた、答えを作る手間が下がるほど選ぶ仕事が残る、という論点を、知的生産の進め方へ落とし込めます。AIの操作方法を増やすより、そもそも何を確かめたいのかを整理したい読者向け。資料の完成を仕事の完成と取り違えていないか、自分の進め方を点検する入口にもなります。他の四冊へ進む前に、問いを置く場所を整える役割です。


2．『具体と抽象――世界が変わって見える知性のしくみ』細谷功

理念は分かる。でも、明日何を変えればいいのか分からない。そんなすれ違いを考えるための本です。具体的な出来事と、その背後にある関係や構造を行き来する思考を、四コマ漫画も交えて説明しています。この記事の請求書サービスの例なら、入力機能の話から、顧客が困っている業務全体へ視点を上げ、そこから担当者の動きへ戻る往復に当たります。抽象的な言葉を使うこと自体を賢さとせず、話している階層をそろえるために読みたい一冊。会議で話がかみ合わない理由を、相手の理解力だけの問題にしたくない人にも向いています。問いの選定を扱う一冊目に対し、こちらは問いや説明の高さを調整する道具になります。


3．『ストーリーとしての競争戦略――優れた戦略の条件』楠木建

魅力的な構想を聞くと、つい、その会社は伸びそうだと思ってしまう。そこから一歩進み、個々の打ち手がどうつながって競争優位を生むかを考えるための経営書です。本書のストーリーは、事業を飾る宣伝文句というより、選択が互いにかみ合い、全体として働く筋道として捉えると、この記事との接点がはっきりします。顧客の困りごとが減り、継続利用が増え、収益へつながるという説明を、自分でも追ってみたい読者向け。施策をたくさん並べただけの計画と、施策同士が支え合う戦略を読み分ける視点につながります。自社の企画を説明するときにも、会社の事業説明を読むときにも、なぜそうなるのかを尋ねる習慣の助けになります。


4．『両利きの経営（増補改訂版）――「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン 著／入山章栄 監訳、冨山和彦 解説、渡部典子 訳

今の事業を磨く仕事と、次の事業を探す仕事を、一つの会社でどう進めるか。意思を予算と人員へ翻訳する難しさを、組織の側から考えられる本です。既存事業の効率を高める深化と、新しい可能性を試す探索を扱い、それを支える組織文化や経営陣の関与、実験を事業へ育てる規律に目を向けます。この記事で触れた、挑戦を掲げても使える時間がなければ動けない、という問題を深めたい人向け。同じ評価尺度を全部の活動に当てる前に、何を試している段階なのかを考える手がかりになります。個人の意欲へ期待するだけでは動かない現実を、資源配分と組織設計から検討したい管理職や企画担当者に向いた、今回の五冊で最も組織寄りの一冊です。


5．『やり抜く力――GRIT（グリット）――人生のあらゆる成功を決める「究極の能力」を身につける』アンジェラ・ダックワース 著／神崎朗子 訳

一度の気合いより、長い時間をかけて取り組む姿勢を考えたいときの一冊です。長期目標への情熱や粘り強さを軸に、その育て方や周囲の環境へ話を広げています。ただし、この記事で紹介したメタ分析と合わせて読むのがよいと思います。書名や紹介文の強い表現を、そのまま成功の保証として受け取らず、努力の継続には何が役立ち、成果を説明するには何が足りないのかを分けて考える。そう読むことで、意思を万能視せずに扱えます。挑戦をすぐ投げ出してしまう悩みに向き合いたい人にも、続けることを部下へ求める立場の人にも接点があります。他の四冊が問いや事業や組織へ視野を広げるのに対し、自分の取り組み方へ視線を戻す役割の本です。


日々の仕事の迷いから始めるなら『イシューからはじめよ』、説明や会議のすれ違いが気になるなら『具体と抽象』へ。事業の筋道は『ストーリーとしての競争戦略』、挑戦を支える仕組みは『両利きの経営』で深められます。自分の継続の仕方を見直すなら『やり抜く力』を、本文の研究上の留保と合わせて読むと、精神論へ寄りすぎずに考えられます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

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