その失敗、わが社はもう始めているかもしれない – 他山の石を経営の仕組みに変える方法

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

他社の不祥事のニュースを見て、ひどい会社だなと思う。社内に記事が共有され、気を引き締めようという話になる。そして翌月、いつもの締切、いつもの目標、いつもの承認ルートが戻ってくる。

そのとき、自分たちの仕事は何か変わっただろうか。

会社を長く続ければ、経験は増える。ただ、経験できる出来事の種類には限りがある。重大な事故や不正は、一度経験してから改善しようと言っても、次の決算期を迎えられるとは限らない。

だから他社の失敗を学ぶ。でも、ニュースに詳しくなるだけでは足りない。この記事で考えたいのは、他社で起きた出来事を、自社のどの数字、どの権限、どの判断へつなぐかだ。ここが分かると、仕事では点検の場所が変わり、投資では企業への質問が変わる。

自社の経験だけでは会社を守れない – 授業料を払えない失敗がある

失敗は成長のもと。たしかにそうだ。ただし、それは次の挑戦に戻ってこられる場合の話。会社の存続を賭けてまで、すべてを体験学習する必要はない。

十年続けたことと、十年分学んだことは違う

毎月同じ方法で資料を集め、同じ人が確認し、同じ会議で承認する。その仕事を長く続けると、処理は速くなる。異変にも気づきやすくなる。経験の価値は、もちろんある。

ただし、その経験が厚くしているのは、自分たちが通ってきた道だ。まだ踏んでいない落とし穴まで、全部見えるようになるわけではない。

たとえば、売上が伸び続ける間は回っていた資金繰りが、回収の遅れで急に苦しくなる。担当者が良心的だから成立していたチェックが、人の交代で崩れる。これは説明のための一般的な場面だが、過去の無事故だけでは見抜きにくい。

長く続いた手順を見直すとき、問いたいのは年数より条件だ。何が変わっても、この手順で大丈夫なのか。自社の経験は、その問いに答える材料の一部でしかない。

もう一つ、経験が個人に偏っていることもある。ベテランだけが危ない取引を見抜き、正式な手順に残らないまま処理している場合だ。その人の経験年数が増えても、会社全体の備えが同じだけ増えたとは言えない。別の人でも判断できる材料へ変わっているか、という問いがここで効いてくる。

小さく試す失敗と、取り返せない失敗を分ける

新しい集計表を試して使いにくかった。小規模な企画を出したが反応が薄かった。こういう失敗は、範囲を区切れば、次の判断に使える情報になる。

一方で、顧客の安全、重大な情報流出、組織的な不正などは、試してから学ぼうでは済まない。損失の大きさだけでなく、被害を元へ戻せるか、自分たちで止められるか、学んだ後も事業を続けられるかが違う。

ここを一緒にすると、失敗を恐れるなという言葉で危険を押し切るか、失敗をなくせという言葉で小さな実験まで止めるか、どちらかに寄ってしまう。

私は、実験の前に損失の上限と中止条件を決められるかを見たい。上限を決められない領域では、他社事例、専門家の知見、訓練を先に使う。勇気の問題へ持ち込む前に、学び方を選ぶのである。

たとえば新しい業務ツールなら、機密情報を使わない環境で試す、小さな対象で戻せるようにする、といった工夫ができる。実験を止める条件まで先に用意すれば、学習の機会を残しながら影響を限れる。他社から学ぶことと、自分たちで試すことは、このように組み合わせられる。

他社の失敗は、自社に合う形へ訳して初めて使える

他社の経験から学ぶことは、研究では代理学習と呼ばれる。KimとMinerの米国銀行業の研究は、他組織の破綻や破綻に近い経験と銀行の生存を分析し、情報への接近しやすさや、自社へ適用しやすい条件の意味を示している。［1］Academy of Management Journal

つまり、有名な大事件を知っていれば十分、とは言えない。自社と似た取引、似た権限、似た情報の流れがある事例を、丁寧に見る価値があるということだ。これは研究結果を実務へ引き寄せた私の読み方である。

ただ、研究があるから、他社の失敗を読めば必ず会社が強くなる、とも言えない。BennettとSnyderは、失敗からの学習を測る代表的な統計手法について、学習がなくても効果を検出しかねない問題を指摘している。［2］Strategy Science

学べる可能性と、実際に学んだことは別。読んだ件数ではなく、自社の判断が変わったかで確かめたい。

他社の失敗を学ぶ理由は、世の中の会社を採点するためではない。自分たちが経験するには高すぎる授業料を、先に見積もるためだ。

しかも、知識として持っているだけでは危険は減らない。次に必要なのは、事件の名前を覚えることから、起きた仕組みをほどくことへ進むことだ。

悪い人探しでは同じ穴を避けられない – 数字と権限の流れを追う

なぜあんなことをしたのか。そう感じる事件でも、その問いだけでは自社の点検場所は見えてこない。どんな条件が、問題の発生と放置を可能にしたのか。経理屋として気になるのは、そこだ。

結果を知っている私たちは、当時より賢く見える

不祥事が発覚した後なら、やめるべきだった場面をいくつも指摘できる。しかし当事者が判断した時点では、結果はまだ分からない。納期が迫り、情報が欠け、過去にも似た例外を認めていたかもしれない。

だからといって、行為を正当化する話ではない。責任を確かめる作業と、再び起きる条件を取り除く作業は、両方必要だという話である。

コロンビア号事故の調査報告書は、技術面に加え、過去の成功への依存や、安全情報の伝達を妨げる組織の問題を指摘した。［3］ehss.energy.gov一度無事だったことが、次も安全だという根拠へすり替わる。その危うさは、宇宙開発の外でも考える価値がある。

自社へ置き換えるなら、前回もこの処理で通ったという説明の後を聞く。今回も同じ条件なのか。前回、安全を確かめたのか。問題が表に出なかっただけなのか。結果と根拠を分けるだけで、会議の深さは変わる。

さらに、失敗した会社だけを見ると、原因を取り違える余地がある。同じ手順を使って問題を起こしていない会社では、何が違うのか。人員なのか、取引量なのか、独立した確認なのか。違いを調べず、一つの特徴を見つけただけで原因と呼ぶのは急ぎすぎだ。

数字を作る側から見ると、点検する場所が変わる

ここからは、特定企業の事例ではなく、説明用の仮例で考えたい。四半期末に売上目標が届かない。そこで、売上を早く計上できないかという圧力がかかる場面を想像する。

見るべきなのは、計上仕訳だけではない。契約条件を誰が確認し、引渡しや検収を何で確かめ、例外を誰が承認し、その人自身の目標が何で決まっているか。数字が出来上がるまでをさかのぼる。

売上だけで評価し、回収や返品の情報が別部署に閉じていれば、利益の見え方と事業の実態が離れる余地ができる。もちろん、売掛金の増加や営業キャッシュフローの弱さだけで不正とは言えない。成長、季節性、契約条件でも起きる。だから、数字を疑惑の判定器にせず、追加で確かめる入口にする。

他社の事件を受けて仕訳チェックを一つ増やしても、元の目標や承認権限がそのままなら、別の場所へ無理が移るかもしれない。出口の数字と、入口の行動をセットで見る。これが、数字を作る側から持ち込みたい視点だ。

管理会計の目標にも同じ見方ができる。費用を減らした部署を高く評価する一方、確認を省いて増えたリスクが別部署へ渡っていると、部門の成績と会社全体の得がずれる。点検や教育の時間を削った当期の改善だけでなく、後に誰がどんな負担を引き受けるかまで、予算を考える材料へ入れたい。

承認欄が埋まっていても、止められるとは限らない

承認者が何人もいる。規程もある。研修も受けている。それだけ聞くと安心しそうになるが、確認したいのは、反対したときに何が起こるかだ。

承認者が全員、同じ売上目標を負っているなら、名前が増えても判断の向きは似る。上司の指示に異議を唱える人ほど損をするなら、問題は丁寧な言葉へ薄められて上へ届く。これは仕組みを考えるための仮説であり、すべての組織に当てはめる診断ではない。

企業会計審議会の内部統制基準・実施基準も、経営者などが内部統制を無視・無効化する可能性を扱い、監督や報告体制に言及している。［4］fsa.go.jp規程の存在と、実際に効くことを分けて考える視点だ。

点検するなら、直近の例外承認を一件たどる。根拠は残っているか。異議は誰へ届けられるか。その判断をした本人以外が、後から見直せるか。承認印の数より、判断が閉じていないかを確かめたい。

ただ、独立した確認者がいれば何でも防げるわけでもない。必要な資料にアクセスできなければ判断はできないし、専門性や時間が足りなければ見落とす。人を置く、権限を渡す、情報を届ける、判断に必要な時間を確保する。組織図を変えるだけでは終わらない理由がここにある。

他社と同じ商品を扱っていなくても、無理な目標、見えない例外、止めにくい権限は似ているかもしれない。業種の違いだけで他人事にすると、学べる範囲を自分で狭めてしまう。

反対に、見た目が似ているだけで同じ対策を入れるのも危ない。似ている条件と違う条件を、並べて考える。そのひと手間が、感想を点検へ変えてくれる。

他山の石は会議の後で価値が決まる – 一件のニュースを一つの変更へ

報告書を読む。研修をする。議事録を残す。それで必要な対応が終わることもあるが、学習を確かめるにはもう一歩いる。次の判断に、何が残ったかを見る。

感想文の代わりに、一枚の点検メモを作る

私なら、他社事例を持ち寄る場では、一枚のメモに五つの欄を作る。確認された事実、発生と見逃しの条件、自社との共通点、自社との違い、見直す判断である。これは研究で効果が保証された様式ではなく、実務へ落とすための提案だ。

最初の欄では、調査で確定したことと報道段階の疑いを混ぜない。原因も、一つに決めつけず、根拠のある説明と未確認の仮説を分ける。

次に、自社ではどの部署、どの取引、どの権限に当たるかを具体化する。似た条件が見つからなければ、その理由を残し、対策を増やさない判断もできる。対策を作ること自体が目的になると、仕事だけ増える。

見直すと決めたら、担当者、期限、完了を確かめる材料まで書く。証拠が足りず判断できない場合は、何を誰が調べるかを宿題にする。共有しましたという記録から、何を確かめるかが残る記録へ変えるのである。

たとえば例外取引の確認を選んだなら、直近の対象取引を抽出し、契約変更の記録と承認理由が追えるかを確認する。追えなかったものは、原因を調べて記録方法を改める。この場合の完了は、注意喚起メールの送信ではなく、別の担当者が同じ取引をたどって判断の根拠へ届くことになる。

チェックを増やす前に、どの危険を減らすか決める

他社で問題が起きるたびに承認欄を足す。そうすると、現場は書類に追われ、確認する側は大量の案件を流し読みする。安心のための手続が、注意を薄める方向に働く可能性がある。

さきほどの売上計上の仮例なら、通常取引をすべて厚く確認するより、期末の例外取引、契約条件の変更、承認権限の集中に確認を寄せる方法を検討する。何を防ぐ対策か、その危険へ本当に届くかを先に問う。

変更後も、規程を書き換えたところで完了にしない。実際の取引をたどり、必要な資料がそろうか、例外が見えるか、承認者が根拠を説明できるかを確認する。担当者が替わっても使える状態かも見たい。

管理のための時間は無料ではない。確認にかける手間と、減らしたい損失の大きさ、発生の条件を比べる。低い確率でも取り返せない被害には厚く備え、小さく戻せる試行には余地を残す。全部を同じ重さで扱わないことも、経営の仕事である。

対策を入れないと決めた案件も、前提が変われば見直す。新しい国へ進出する、大口取引が増える、担当部署を外部へ委託する。以前は当てはまらなかった条件が、後からそろうことがある。見送りの理由を残しておけば、その変化をきっかけに再点検できる。

悪い報告が増えたら、会社が悪化したとは限らない

新しい相談窓口を作った後、問題の報告が増えた。これだけで、統制が弱くなったと決めるのは早い。起きる件数が増えたのか、今まで隠れていたことが見えるようになったのか、数字だけでは区別できないからだ。

Edmondsonによる製造業の五十一チームの研究では、心理的安全性と学習行動に関連が示された。［5］dash.harvard.eduただし、単一企業を対象とする研究であり、報告しやすくすれば不祥事が必ず減る、という証明ではない。

実務では、報告件数とともに、発生から発見までの時間、未解決の案件、同種問題の繰り返しを見ていく。件数を減らす目標だけを置けば、報告しないほうが数字はよくなる。そこで喜んでしまうと、管理する側が自分の目隠しを作ることになる。

投資でも、不祥事の有無だけで会社を二分しない。重大性や経営者の関与を確かめたうえで、是正の進み方と、それを検証できる開示を見る。発表された対策の立派さより、運用した証拠まで追えるか。企業を見る問いを、そこまで進めたい。

指標を見る期間や対象もそろえたい。取引量が増えた年と減った年で、件数だけを並べても判断しにくい。発見が早まった結果、一時的に未解決案件が増えることもある。数字がよくなったかの一言で済ませず、現場で何が変わってその数字になったかを説明してもらう。

他社の報告書を読んだ会議の最後に、一つだけ聞くなら、次の問いがいい。次に似た案件が来たとき、誰の何の判断が変わるのか。答えが出なければ、必要なのはさらに立派な資料より、現場との照合だろう。

学習の成果は、研修資料の厚さには表れにくい。例外が一件見えるようになる。止める相談が一日早く届く。その小さな変化を確かめて、初めて他山の石が自社の仕事に入ってくる。

結論　経験していない危険に、どこまで想像力を持てるか

経営では、判断を見送ることにもコストがある。だから、他社の失敗を集めて、何もしない理由にするのは違う。必要なのは、進むために、越えてはいけない条件を具体的にしておくことだ。

設備やシステムへの支出は帳簿に残る。一方、危険を見抜く問いや、異議が届く経路がどれだけ育ったかは、決算書から直接は読み取れない。それでも、将来の損失を左右する仕事として扱う価値はある。

他社で傷ついた人や、失われた仕事がある。だから事件を、自分たちの優秀さを確認する見世物にはしたくない。自分たちも同じ条件に置かれたら、同じ判断をしないと言い切れるか。その問いを引き受けたい。

会社の年数は、黙っていても増える。経験していない失敗から学ぶ力は、黙っていても増えてくれない。

次のニュースを読んだとき、自分たちの仕事を一つ確かめる。会社が続く力は、そんな地味なところで差がつくのだと思う。

他社の失敗を、自分たちの判断へつなぐための5冊

1．『失敗学のすすめ』畑村洋太郎

失敗を、恥ずかしい出来事や減点材料のまま放置せず、使える知識に変えるための入口となる一冊です。原因だけでなく、失敗情報がどう伝わり、なぜ途中で姿を変えたり薄れたりするのかにも目を向けます。今回の記事で扱った、ニュースを共有したのに現場の判断が変わらないという問題を、もう一段深く考える足場になります。何を記録し、どこまで状況を残せば他の人が使えるのか。社内の事例集や引継ぎ資料を作る人には、その問いを持って読むと接点を見つけやすいはず。まず失敗から学ぶ考え方そのものを整理したい人向けで、歴史や戦略を扱う他の本に進む前の基礎にもなります。

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2．『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』マシュー・サイド（有枝春訳）

同じように失敗を経験しても、そこから改善する組織と、説明や正当化に力を使う組織がある。この違いを、航空、医療など複数分野の事例から考える本です。記事の、責任を確かめる作業と、再発する条件を取り除く作業を両方進めるという論点につながります。失敗を隠したくなる気持ちを、個人の弱さだけで片づけたくない人に合います。事例を読むときには、どの仕組みが情報を表へ出し、どの仕組みが閉じ込めたかを比べたいところ。畑村さんの本を失敗情報の基礎として読むなら、こちらは異なる現場を横断して、学習できる組織の条件を考える役割です。自分たちの会議や報告制度を振り返る材料になります。

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3．『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』戸部良一・寺本義也・鎌田伸一・杉之尾孝生・村井友秀・野中郁次郎

歴史上の敗北を、現場の根性や一人の判断だけで説明せず、戦略と組織の両面から検討する一冊です。六つの作戦を対象にした分析は、失敗した結果を知る私たちが、当時の判断の条件をどう読み解くかという問いにつながります。今回の記事の、他社と似た部分だけでなく違う条件も見るという姿勢と合わせて読みたい本です。戦時の組織と現代企業には大きな違いがあるため、登場する教訓をそのまま社内制度へ移す必要はありません。目的が曖昧なまま動くこと、過去の成功に適応しすぎることなど、自社にも問いを立てられる部分を探す。歴史を通して組織を見る距離を持ちたい人に向き、他の四冊に時間軸の広さを加えます。

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4．『恐れのない組織 「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン（野津智子訳、村瀬俊朗解説）

問題に気づいた人が、知っていることを口にできなければ、組織は学ぶ材料を失います。心理的安全性を扱うこの本は、発言のしやすさを、学習や仕事の成果と結びつけて考えるための一冊です。記事で取り上げた、報告件数の少なさだけを褒めると、見たい情報まで消えるという問題を考える際にも接点があります。読むときは、会議が和やかかどうかに加えて、反対意見や失敗の報告が出た後、誰がどう応答するかに注目したいところ。自分が上司の立場にある人にも、現場で異議を届けたい人にも向きます。他の本が失敗の構造や対策を扱うなかで、この本は、その材料を人が持ち寄れる条件へ視点を戻してくれます。

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5．『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト（村井章子訳）

危機感を共有する、意識を高める、再発を防ぐ。立派な言葉は並んでいるのに、明日やることが分からない。そんな状態から、課題の診断、基本方針、整合した行動へ進むために読みたい本です。失敗対策だけを扱う本ではありませんが、今回の記事の、一つのニュースから一つの判断変更へつなぐという実行面を補ってくれます。対策を増やし続けて身動きが取れなくなることにも、別の角度から問いを立てられます。何を問題と捉え、どこへ資源を寄せ、どんな行動を組み合わせるか。事例を知識で終わらせず、会議や予算の判断まで進めたい人向けです。失敗を恐れるだけにならず、備えながら前へ進むための視点を加える役割で選びました。

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失敗から学ぶ基礎を整理するなら『失敗学のすすめ』、組織による違いを具体例から考えるなら『失敗の科学』から。歴史の距離を置いて自社を見たい人には『失敗の本質』、報告や異議が出ない悩みには『恐れのない組織』が合います。対策が掛け声で止まっているなら、『良い戦略、悪い戦略』から判断と行動のつながりを見直してみてください。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

• [1] Kim, J.-Y. & Miner, A. S. (2007). Vicarious Learning from the Failures and Near-Failures of Others: Evidence from the U.S. Commercial Banking Industry. Academy of Management Journal, 50(3), 687–714. 論文
• [2] Bennett, V. M. & Snyder, J. (2017). The Empirics of Learning from Failure. Strategy Science, 2(1), 1–12. 論文
• [3] Columbia Accident Investigation Board (2003). Report, Volume I, Chapters 5–7など。 調査報告書
• [4] 企業会計審議会（2023）『財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について（意見書）』。公表資料
• [5] Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 論文