会計

優秀な人から自由がなくなる会社 – 頼れる社員を辞めさせる仕事の配り方

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

仕事を早く終えたら、早く帰れる。そう思っていたら、隣の仕事がやってきた。難しい案件を片づけたら、次はもっと難しい案件。そのうち、自分の予定だけは自分で決められなくなる。

これは架空の職場の話ですが、仕組みには見覚えがある人もいるはずです。会社は信頼しているつもり。本人には、仕事が終わらない仕組みに組み込まれたように見える。ここに、かなり大きな認識のズレがあります。

ただ、優秀な人が辞めたという事実だけで、その会社の問題を決めつけることはできません。報酬、家庭事情、次の挑戦など、離職にはいくつもの理由があります。今回はその中でも、仕事の集中と決める権利の不足に焦点を絞ります。

経理の仕事は、数字が締まれば終わりに見えがちです。でも、締まるまでに誰が無理をしたのかは、試算表には出てこない。仕事を渡す側にも、受ける側にも、会社を数字で見る側にも役立つように、この見えにくい負担をほどいていきます。

仕事の集中は信頼だけでは説明できない – できる人への依存が育成を止める

忙しい人がいる一方で、手持ち無沙汰な人もいる。そこで仕事を均等に配れば解決するかというと、そんなに簡単でもありません。短期の納期と、長期の組織づくりがぶつかるからです。

頼れる人ほど、努力を見落とされる

仕事を頼むとき、相手の能力だけを見ていないでしょうか。「あの人ならすぐできる」という判断の中には、説明を省ける、確認が少なくて済む、最後まで持ってくれる、という頼む側の都合も混ざります。

Kovalらの研究では、自己統制が高い人に対して周囲の期待が高まり、仕事を多く割り当てる結果が示されました。周囲は、その人の努力を少なく見積もる傾向も報告しています。自己統制は職務能力そのものではありませんが、頼れる人に負担が寄る仕組みを考える手がかりになります。pubmed.ncbi.nlm.nih.gov

涼しい顔で処理しているように見えても、涼しい顔を保つところまで仕事になっているかもしれない。慣れているから負担がない、と判断するのは早いんです。

たとえば、問い合わせに短時間で答える人。その返答を支えているのは、過去の資料を探した経験、論点を整理した蓄積、間違えたらどこに影響するかという見通しです。返答にかかった数分だけを見れば、専門性はほとんど無料になります。そこを何度も使えば、本人の予定が割り込まれるのは当然です。

今日を救う配分が、来月の人手不足をつくる

決算締切が迫っている。新人に教えれば時間がかかる。だったら経験者に任せる。個別の判断としては合理的です。締切を守ることも、間違いを防ぐことも必要ですからね。

ところが、その判断を毎回続けると、経験者は処理に追われて教えられない。新人は経験できず、次も任せにくい。結果として、同じ人に頼むしかなくなります。最初は選択だったものが、いつの間にか制約になる。

ここで失われるのは、忙しい本人の余裕だけではありません。ほかの人が覚える機会、業務を標準化する機会、仕組みを直す機会も失われる。今月の処理件数は増えても、来月の処理能力は増えていない。むしろ、一人が休んだときの弱さが大きくなっている可能性があります。

もちろん、仕事が偏っているからといって、周囲が怠けているとは限りません。アクセス権がない、担当の範囲が曖昧、教わる時間がない。その状態で気合だけ求めても、代わりにできる人は増えません。人の態度を責める前に、任せられる条件をつくれているかを見たいところです。

褒め言葉だけでは、負担の収支が合わない

「君がいないと回らない」は、評価に聞こえます。でも、その状態を直す予定がなければ、休みにくくなるお知らせでもあります。

仕事が増えるたびに、本人は時間、注意力、ほかの仕事をする機会を差し出します。一方で戻ってくるのが感謝だけなら、取引としてはかなり苦しい。報酬に加えて、何を優先するか、どの方法で進めるか、どこまで引き受けるかを決める余地が欲しくなるのも自然です。

ここで「優秀だから我慢できないのだ」と片づけると、問題がすり替わります。求められているのは、特別扱いとは限りません。結果について説明を求めるなら、その結果を変える手段も渡してほしい。それだけの話かもしれない。

他方、本人が仕事を抱え込み、手順や情報を共有していない場合もあります。集中の原因は上司だけとは限らない。だから、仕事の件数に加えて、引き継ぎを妨げている条件を一緒に点検する。誰が悪いかを決める会議より、次に誰ができるようになるかを決める会議のほうが、現場は助かります。

できる人に任せること自体が悪いわけではありません。その選択が続くことで、ほかに任せる道が細くなっていくことが問題です。目先の安心を買ったつもりが、将来の選択肢を減らしている。

仕事を配るときには、納期だけでなく、次に担当できる人が増えるかも見ておく。今月を乗り切る判断と、来月も同じ人が無理をする判断を、同じ成功として数えないことです。

裁量は仕事を断るところから始まる – 責任に見合う決定権を具体化する

仕事は任せる。でも進め方は変えないでほしい。追加の費用は認めない。ほかの依頼も全部受けてほしい。これでは、本人が工夫できる場所は残業時間くらいになってしまいます。

何を決められるかを、動詞で渡す

「裁量を与えた」は、便利な言葉です。便利すぎて、何も決まっていないことがあります。会議に出られることと、決定できることは別です。

任せるなら、具体的な動詞にしてみる。作業の順序を変えられる。部内向け資料を簡略化できる。合意した範囲で担当を組み替えられる。緊急度の低い依頼を翌週へ動かせる。必要な情報へアクセスできる。こう書くと、責任に対して足りないものが見えてきます。

特に欲しいのは、新しい依頼が来たときの優先順位を決める権利です。全部が最優先なら、優先順位という言葉は休業中です。

受ける側も「もう無理です」だけでは、状況が伝わりきらないことがあります。たとえば架空の相談として、「追加案件を今週終えるなら、既存の集計を来週へ動かすか、応援が必要です。どちらにしますか」と示す。責任者に選択を戻すわけです。ただし、選択肢を整理する手間まで本人へ押しつけ続けないよう、上司が業務全体を把握する必要があります。

もう一つ、見落としたくないのは他部署との調整です。部内の手順を変える権利があっても、依頼元が従来の納期や資料を求め続けるなら、実際には動かせません。変更した方針を上司から関係者へ伝え、意見が割れたときには上司が引き取る。本人だけを交渉の矢面に立たせないところまでが、決定権を渡す準備です。

自由を渡しても、支援は引き上げない

仕事の設計に関するHumphreyらのメタ分析は、自律性を含む仕事の特徴と、満足度などの関連を検討しています。対象は259研究、21万9,625人。ただし、仕事の性質や人間関係など複数の要因を扱っており、自律性だけで離職を防げると示したものではありません。pubmed.ncbi.nlm.nih.gov

また、Cheongらは、権限を与えるリーダー行動に、自己効力感を高める面と、緊張や負担を生む面の両方があると報告しています。こちらは公開要旨の確認範囲です。自由という名前で判断を増やせば、それだけで楽になるわけでもないんですね。ScienceDirect

初めての担当者へ「好きにやって」と言っても、何が正解か、どこで相談するかが分からなければ不安になります。必要なのは、目的、決められる範囲、使える人や予算、相談する条件をまとめて渡すことです。

経験に応じて範囲を広げる。判断に迷ったら相談できる。途中で前提が変わったら見直す。本人が進め方を決めても、上司には調整や支援の役割が残ります。任せた瞬間に上司の仕事が消えるわけではありません。

内部統制は、全部を上へ上げることではない

経理の立場から言うと、裁量を増やせば何でも解決する、という話にも賛成できません。支払いや仕訳の承認、職務の分離など、誤りや不正を防ぐための確認は必要です。作る人と承認する人を分ける理由まで、忙しさを理由に消してはいけない。

そのうえで、何を守りたい確認なのかを考える。金額の大きい取引や例外処理は承認を残し、通常業務の手順や日程調整は担当者が決める。こうした分け方なら、統制と裁量を両立させる余地があります。具体的な範囲は、会社の規程や業務のリスクに合わせて設計するものです。

一方で、すべてを上司へ回せば安心かというと、それも違う。承認する人の手元で案件が滞留すれば、担当者は待ち時間を取り戻すために急ぎます。確認を増やして、確認する余裕を減らしている。そんな逆転も起こり得ます。

だから、承認を減らした件数だけで成果を測らない。何を確認するか、いつまでに返すか、不在時は誰が代わるかまで決める。自由の境界が見える職場では、相談も判断もしやすくなります。

責任と権限をセットにするとは、役職名を付けることだけではありません。本人が動かせる仕事の条件を、具体的に増やすことです。その中には、やらないことを決める余地も含まれます。

任せる側は、任せた後に口を出すかどうかだけを気にしがちです。でも、それより前に、相手が何を決められる状態になったかを確かめたい。自由は、掛け声より担当範囲と予定表に表れます。

人件費を抑えても組織が強くなるとは限らない – 予算と評価に依存のコストを戻す

ここからは数字の話です。できる人の踏ん張りで予算内に収まっている職場を、効率が良いと評価していいのでしょうか。利益の数字だけでは、答えを急げません。

予算が合っている理由まで確認する

架空の部署を考えます。予定していた仕事が人員の範囲では終わらず、経験者が毎月埋め合わせている。それでも追加採用も外注もせず、予算の人件費は守れた。表面だけ見れば、管理は優秀です。

ただ、その間に何が後ろへ回ったのでしょう。手順書の整備、後任への説明、システムの改善。これらを止めて帳尻を合わせたのなら、現在の支出を抑える代わりに、将来の負担を残しています。

私はこれを、予算を読むときの「人の余力の取り崩し」と捉えます。これは会計上の費用や負債の話ではありません。教育の機会損失が、そのまま貸借対照表へ載るわけでもない。だからこそ、管理上は補って見たいんです。

残業代が出ていても、それだけで全ての影響を測れたことにはなりません。改善が遅れた損失や、一人しか分からない状態のリスクは、残業代と別です。予算差異が小さいかに加えて、予定した育成と改善が実行できたかを確認する。数字を守るために、数字を生む仕組みを弱らせていないかが問われます。

火消しの件数より、火が出なくなった理由を評価する

突発案件を何件処理したか。どれだけ多くの業務を持ったか。その評価ばかりなら、仕事を減らす人は目立ちません。問い合わせの原因を直しても、次の月から対応件数が減るだけです。

逆に、問題が続く限り活躍が見える人には、仕事を手放す動機が生まれにくくなることがあります。本人の性格というより、評価の置き場所の問題です。抱えることが評価される職場で、共有だけ求めても話がかみ合わない。

見る数字を少し変えます。承認待ちがどれだけ続くか。予定外の依頼がどれだけ入るか。別の人でも処理できる業務がどれだけあるか。休んだ日に止まる業務は何か。数を増やすための調査にせず、いま集中を生んでいる原因に合わせて少数を選ぶのが現実的です。

ここでも数字の独り歩きには注意が要ります。手順書の本数を評価すれば、読まれない手順書が増えるかもしれません。実際に別の人がその手順で作業し、分からなかった箇所を直せたかまで確かめる。引き継ぎの完成は、資料を置いた日より、相手が使えた日に近いと思います。

承認待ちの時間にも、担当者の作業時間とは別の意味があります。本人が速く処理しても、承認者が不在なら全体は進まない。その遅れまで担当者の段取り不足と評価すれば、本人には変えられない結果への責任が増えます。成果を評価するときは、誰がどの条件を動かせたかも振り返る。これが、権限と評価をつなぐ実務です。

育成の時間を、余ったら使う時間にしない

明日から一斉に仕事を移そう、としても無理があります。教える側も教わる側も忙しい。そこで、止めても影響の小さい定例作業を一つ見つけ、その時間を引き継ぎに振り替える。余裕ができるのを待つより、何を減らすかを先に決めるほうが具体的です。

新しい担当者に作業してもらい、経験者は横で確認する。慣れてきたら確認の頻度を減らす。初期にはチームの処理が遅くなることもあります。その期間を認めず、従来どおりの処理量と育成を同時に求めれば、経験者が夜にやり直すことになりかねません。

投資家として会社を見るときも、一人あたりの利益が高いという数字だけでは判断しきれません。仕組みや技術で生産性が上がったのか、少人数の負担で一時的に伸びたのか。離職率や採用費、教育の説明などを組み合わせて読む余地があります。ただし、外部開示だけで部署の事情までは分からず、どれか一つの数値を原因の証拠にはできません。

社内なら、もう少し踏み込めます。誰かが休んでも業務が進み、戻ったときに大量の未処理が待っていないか。これを確かめるだけでも、普段の好業績が誰の我慢に支えられているのか、見え方は変わるはずです。

人に依存している状態は、いつも悪い数字になるとは限りません。むしろ、その人が頑張っている間は良い数字に見える。だから、調子が良いときにこそ、成果がどう再現されているかを見ておく必要があります。

人材育成を費用として惜しむか、将来の処理能力をつくる仕事として扱うか。その判断は立派な方針より、誰の予定を空け、何を評価するかに表れます。育てろと言うなら、教えられる時間まで決めたいところです。

結論　人が残る会社は、頑張りの先に選択肢が増える

会社に残る理由は、人それぞれです。難しい仕事が好きな人もいれば、生活との両立を優先する人もいる。誰もが大きな権限や昇進を望んでいるわけではありません。

それでも、頑張った先に何があるかは見ています。覚えたぶんだけ担当が増え、早く終えたぶんだけ追加され、頼られたぶんだけ休みにくくなる。その積み重ねは、努力する意味を少しずつ変えてしまう。

人を大事にするという言葉を、仕事を渡す瞬間まで下ろしてみる。「これをお願いしたい」に続けて、「ここまでは決めていい」「困ったらここへ戻していい」「代わりにこれは減らそう」と言えるかどうかです。

限られた人の力を何に使うかを決めるのも、経営の仕事です。その選択をせず、全部を現場の工夫で埋めてもらうなら、意思決定の負担だけが現場へ降りていきます。

仕事ができるようになった人に、会社は何を返しているのか。次の仕事を渡す前に、一度そこを考えたい。頑張るほど選べることが増える職場なら、その人の成長が、会社に残る理由にもなり得るのです。

任せることと、組織を育てることを考える5冊

1．『任せるコツ』山本渉

自分でやったほうが早い。その判断を繰り返した結果、仕事を任せる相手が育たず、自分も動けなくなる。この問題を日々のマネジメントへ引き寄せて考える入口になる本です。紹介されている内容は、誰に頼むか、どう頼むか、任せる前後に何をするか、相手の成長をどう支えるかまで広がっています。この記事では権限と責任のつり合いを中心に扱いましたが、実際に仕事を渡すときには、伝え方や相手への理解も欠かせません。部下や後輩に任せたいのに、結局自分で取り戻してしまう人へ。制度を変える話に入る前に、目の前の依頼をどう設計するかを整理したい読者に向いています。

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2．『罰ゲーム化する管理職 バグだらけの職場の修正法』小林祐児

責任は増えるのに、引き受ける魅力が増えない。その問題を、管理職個人の能力だけに帰さず、職場の構造から考える一冊です。管理職の負荷や後継者不足などをデータから捉え、働く環境やルールをつくる側へ問いを向けています。この記事の、頑張れる人に頼り続けるほど将来の担い手が育たない、という論点を日本の組織に接続して考えられます。部下を守ろうとして自分の負荷を増やしている上司にも、上司の苦しさが見えにくい部下にも、それぞれ読む理由があります。任せ方の技術を覚えるだけでは変わらない問題を見極めたい人、管理職への研修だけで何とかしようとしている組織の人に手に取ってほしい本です。


3．『エッセンシャル思考 最少の時間で成果を最大にする』グレッグ・マキューン

頼まれた仕事をどう速くこなすか。その手前に、そもそも何を引き受けるかという判断があります。本書は、本当に重要なことを見極め、実行するための考え方を扱います。この記事で書いた、追加の仕事と一緒に減らす仕事も決める、という実務を考える助けになる一冊です。ただし、個人が優先順位を決められない環境では、本人の工夫だけに任せないことも必要です。自分の予定を整理する読み方に加えて、部下へ全てを求めていないかを点検する読み方もできます。任せる側と受ける側が同じ本を読み、何をやめるかを話し合う入口にもなるでしょう。予定表を埋めることと成果を生むことの違いを、改めて考えたい人に。


4．『HIGH OUTPUT MANAGEMENT 人を育て、成果を最大にするマネジメント』アンドリュー・S・グローブ

管理職がたくさん処理すれば、チームも強くなるのでしょうか。本書は、生産の基本原理から会議、意思決定、計画、人事評価、教育訓練まで、マネジメントの仕事を幅広く扱っています。自分の手元で完了した件数より、チームの成果をどう増やすかに目を向けたい人へ。この記事の、火消しより再発を防ぐ仕事を評価する、育成の時間を予定へ組み込むという論点を、より大きな経営管理の中で考えられます。任せる相手の習熟度を踏まえた関わりを考える入口にもなります。仕事を抱えたまま管理職になり、日々の処理と部下への支援の間で身動きが取れなくなっている人が、自分の時間の使い方を見直すための一冊です。


5．『組織の経済学入門〔改訂版〕 新制度派経済学アプローチ』菊澤研宗

なぜ、個人にとって合理的な判断が、組織全体では不都合を生むのか。そんな疑問を、気持ちや相性だけで終わらせたくない人に向く入門書です。取引コスト理論、エージェンシー理論、所有権理論などを通じ、企業の組織や経営を捉えるための基礎を学べます。この記事で描いた、説明の手間を省くために同じ人へ仕事を集め、結果として将来の選択肢を減らす問題も、こうした理論と照らして考える材料になります。他の四冊に比べて理論寄りですが、そのぶん目先の対処から少し距離を取り、評価や権限の仕組みへ問いを広げられます。経理、経営企画、人事などの立場から、個人の頑張りに依存する組織を構造として理解したい読者へ。


目の前の任せ方から変えたいなら『任せるコツ』、管理職の負担を制度から考えたいなら『罰ゲーム化する管理職』。仕事を減らす判断を磨くには『エッセンシャル思考』、チームの成果と育成をつなぐには『HIGH OUTPUT MANAGEMENT』が入口になります。なぜ仕組みが人の行動を変えるのかまで掘りたくなったら、『組織の経済学入門〔改訂版〕』へ進むと、現場の悩みを別の角度から眺められます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • Koval, C. Z. et al.（2015）The burden of responsibility: Interpersonal costs of high self-control. Journal of Personality and Social Psychology, 108(5), 750–766. DOI: 10.1037/pspi0000015. 公開要旨を確認。自己統制と職務能力、負担と離職は区別。
  • Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P.（2007）Integrating motivational, social, and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332–1356. DOI: 10.1037/0021-9010.92.5.1332. 公開要旨と著者公開版の検索取得部分を確認。全文の通読はしていない。
  • Cheong, M., Spain, S. M., Yammarino, F. J., & Yun, S.（2016）Two faces of empowering leadership: Enabling and burdening. The Leadership Quarterly, 27(4), 602–616. DOI: 10.1016/j.leaqua.2016.01.006. 出版社公開要旨を確認。

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