村で偉くなるほど、世界が見えなくなる – 評判ゲームと、決算書に出ない衰退

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

会社では名前を言えば話が通る。会議では席が決まっていて、少し黙れば周りが意図を察してくれる。仕事もしやすいし、居心地もいい。

ところが、会社の外で自己紹介をすると、相手はきょとんとしている。部署名も役職も、こちらが思うほど響かない。あれ、私の説明、こんなに長かったっけ。

この気まずさには、けっこう値打ちがあります。自分の実力と、所属先が貸してくれている信用を、いったん分けて考えられるからです。

この記事では、身近な集団で評価されるほど外の変化に鈍くなる仕組みを考えます。職場の評価に振り回されにくくなるだけでなく、予算を達成しているのに弱っていく会社や、立派な肩書きの陰で選択肢を失うキャリアを見分ける話でもあります。

ここでいう村は、地方の集落のことではありません。会社、業界、部署、専門家の集まり、いつものSNS仲間。評価する人と評価される人が固定され、同じ物差しが繰り返し使われる場所です。都会の高層ビルにも、村はあります。しかも、入館証つきで。

村の評判は、世界の需要とずれる – 優秀な人ほど内輪の正解に詳しくなる

村の評判ゲームが厄介なのは、参加者が怠けているとは限らないことです。むしろ、熱心に働き、空気を読み、期待に応える。その努力の向きが、外の需要から少しずつ離れていきます。

人は、毎日採点されるものに強くなる

たとえば、顧客への説明を磨くより、上司に一度で通る資料を作るほうが評価される職場を想像してください。担当者は、どの順番で数字を並べれば通るか、誰に先に話せば揉めないかを覚えます。

それも立派な仕事の技術です。ただ、昇進するほど詳しくなるのが顧客の困り事ではなく、社内の機嫌の分布だったら、少し怖い。

目の前の評価には即効性があります。会議で褒められる。仕事を任される。来期の席が近づく。一方、外の新しい需要を調べても、今日の評価が上がるとは限りません。気づけば、努力の配分が片寄っていく。

経営学者ジェームズ・マーチは、既存の知識を磨いて使う活動と、新しい可能性を探す活動の配分を理論モデルで検討しました。前者は成果が見えやすく、後者は不確実で時間がかかる。だから学習が進むほど、既存の得意技に資源が集まりやすいのです。strategy.sjsu.edu

仕事が速くなることと、取り組む仕事の選び方が良くなることは、別々に確認したい。古い地図を読む速度だけが上がる場合もあるからです。

脅威が見えても、社内を通過できない

外を見ていないから負ける。そう言いたくなりますが、話はもう少し面倒です。現場の誰かは、すでに変化を知っているかもしれません。

ノキアのスマートフォン開発を扱ったヴオリとフイの研究は、二〇〇五年から二〇一〇年の過程を分析しています。上層部は外部の競合や株主を恐れ、中間管理職は上司や社内集団を恐れていた。そこで悪い情報が上に伝わりにくくなり、経営側が技術力を楽観し、長期の開発投資を軽視する流れが示されています。insead.edu

ここから読み取れるのは、情報があるだけでは足りないということです。報告した本人が不利になるなら、危険な情報ほど角を落として運ばれる。会議に届いたころには、対応すべき問題が、頑張れば間に合う課題に化けている。

ただし、これは特定企業を振り返った質的研究です。ノキアの苦戦を社内政治だけで説明したり、同じ仕組みがあれば必ず企業が消えると断定したりはできません。

それでも、社内での失点を避ける行動が、外部への対応を弱めるという指摘は重い。危機感を持てという号令より、悪い報告をした人の翌月の扱いを見るほうが、組織の本音はよくわかります。

肩書きを外すと、何が残るか

社外で名前を知られていなかった。だから自分には価値がない。そこまで飛躍する必要はありません。知名度と、仕事を頼みたいかどうかは別です。

本当に確かめたいのは、前提を共有しない相手にも、役立ち方を説明できるか。経理なら、連結担当です、で終えるより、複数の会社で違っている数字の前提をそろえ、経営者が比較して判断できる形にします、と言ったほうが伝わる相手もいるでしょう。

これは派手な自己宣伝ではありません。自分の仕事を、社内用語から相手の課題へ翻訳する作業です。その説明に詰まった場所が、次に磨く余地になります。

もちろん、社内に長くいるからこそ生まれる力もあります。過去の経緯や人間関係を知っているおかげで、事故を防ぎ、調整を早く終えられる。外に持ち出しにくい能力でも、組織への貢献は本物です。

問題になるのは、その貢献がどんな条件に依存しているかを忘れること。今の上司、今の制度、今の取引構造が変わったとき、何が残るか。社内での信用を大事にしながら、この問いも持っておきたいのです。

村の中の評価は、間違いとは限りません。ただし、その評価が成り立つ範囲には境界があります。社内で頼りにされる自分を、そのまま世界の標準だと思い始めると、境界が見えなくなる。

外の人に説明して通じなかったときは、自分を卑下するより、説明と能力のどちらに補修が必要かを調べる。そこで初めて、気まずい自己紹介が役に立ちます。

利益が出ていても、村は弱っていく – 予算達成の陰で選択肢が減る

経理屋の目線で見ると、怖いのは赤字が出てからの衰退だけではありません。今ある商売を上手に回すほど、まだ数字にならない準備が後回しになる。その時差です。

予算達成率には、外の世界という分母がない

ここからは説明用の架空例です。売上の予算が百で、実績も百。達成率は百パーセント。営業利益も計画どおりなら、会議は穏やかに終わるかもしれません。

でも、その間に市場全体が百から百二十へ広がっていたらどうでしょう。同じ範囲で比較できる前提なら、自社は横ばいでも市場内の比率は下がります。社内の答案は満点なのに、外との距離は開いている。

逆に、市場が縮む中で横ばいを守れたなら、同じ達成率でも意味は違います。だから予算比に加えて、市場、競合、顧客の代替手段と比べる必要があるわけです。

さらに、売上の合計が同じでも、新しい顧客が減り、昔からの顧客の値上げだけで支えていたら、将来への見方は変わります。値上げが悪いのではなく、今の強さがどこから来ているかを分けて見る。

予算は、自分たちが置いた前提との約束です。その前提がまだ使えるかまでは、達成率ひとつでは教えてくれません。数字を丁寧に管理することと、管理する数字を問い直すこと。両方を仕事にしておかないと、会議室の中だけで好調な会社ができあがります。

削っていい費用と、削ると戻れない準備

新しい顧客の調査、別の販売方法の試験、他分野の勉強。こうした活動は、すぐ売上に結びつくとは限りません。今期の利益を守る場面では、削減候補になりやすい。

人材育成費を減らせば、他の条件が同じなら、その期の費用は減ります。しかし、費用を減らした効果と、人が育たなかった影響は、同じ速度で数字に出るわけではありません。

このとき、利益が増えたから経営が良くなった、とだけ判断すると危ない。帳簿の処理が正しくても、将来に必要な能力を作れているかという問いは残ります。経済的に価値がありそうな活動でも、何でも会計上の資産にできるわけではないからです。

もちろん、研修や新規事業にお金を使えば正解でもありません。成果を確かめない出張や、誰も使わない試作品を守り続ければ、現金が減るだけ。そこで、何を知るための支出か、いつ判断するか、どんな結果なら止めるかを、支出の前に決めておきます。

今日の利益と、明日も商売を選べる状態。この二つを並べて見る。後者を正式な会計指標のように扱う必要はありませんが、予算の議論から消してはいけないと思います。

投資家は、村での地位の持続条件を見る

業界で名門と呼ばれる。経営者がよく表彰される。採用人気も高い。いずれも参考にはなりますが、それだけでは将来の現金の入り方はわかりません。

投資家として確かめたいのは、顧客がその会社を使い続ける理由です。品質なのか、切り替えに手間がかかるのか、価格なのか。別の手段が便利になったときにも、その理由は残るのか。

新規事業についても同じです。発表件数や投資額より、誰が使い、どんな条件で継続し、収益につながる見込みがどう変わったかを追いたい。開示されていないことまで想像で埋めず、わからない部分はわからないまま評価に残す。

一方、成熟した事業だからといって、必ず変革を急ぐ必要はありません。新しい分野に無理に進出するより、競争力のある事業を磨き、余剰資金を返すほうが合理的な会社もあるでしょう。

見るべきは、新しいことをしている姿ではなく、資源の置き方が外の条件に合っているかです。業界の中で順位を上げても、顧客が業界ごと別の手段へ移れば、その順位の価値は変わる。村長の椅子が立派でも、村への道を誰も通らなくなったら困るのです。

過去の利益は、これまでの商売の結果です。そこから将来を考えるには、同じ結果を生む条件が続くかを点検しなければならない。会計の数字が役に立つのは、その点検の出発点になるからです。

内部評価だけで安心しないために、予算会議へ外の比較対象をひとつ持ち込む。顧客の離脱理由でも、代替サービスでもいい。数字を増やす前に、数字が映していないものを聞いてみるのです。

自己紹介が必要な場所を持つ – 村を捨てずに、外と往復する

では、会社を辞めて外へ出ればいいのか。そこまで大きな賭けをしなくても、できることはあります。居場所を残しながら、自分の前提が通じない相手と仕事をする。その往復です。

人脈の人数より、持ち帰る違いを見る

名刺を増やせば視野が広がる。とは限りません。外の勉強会でも、同じ経歴、同じ悩み、同じ結論の人だけと話せば、社外に第二の村ができるだけです。

バートの研究では、米国の大手電子機器企業の管理職データを用い、異なる集団をつなぐ立場と、アイデアへの評価などの関係が調べられました。調査対象は六百七十三人で、ネットワークの質問への回答者は四百五十五人。観察研究なので、人脈だけが成果を生んだとは言い切れません。snap.stanford.edu

それでも、知らない集団の考え方に触れることで、選べる案が増えるという見方は参考になります。経理の人が、同じ経理の人とだけ改善策を相談する場合と、営業や開発担当の困り事まで聞く場合では、問いの置き方が変わるかもしれません。

外の人が持つ正解を輸入する必要はありません。なぜ、そのやり方で成り立つのか。自分たちと、どの条件が違うのか。そこまで聞いて持ち帰る。新しい言葉を覚えるより、自分の当たり前が一つ崩れるほうが、収穫の大きい日もあります。

小さく頼まれ、小さく断られてみる

実践の入口は、自分の名前や肩書きを知らない相手に、具体的な役立ち方を示してみることです。社内の別部署でも、異分野の学習会でも、規程に沿った社外活動でも構いません。

たとえば、会計を知らない相手に、利益が出ているのに手元のお金が足りない理由を説明する。相手が翌日の判断に使えたら、専門知識が別の場所でも働いた証拠が一つ増えます。反応が薄かったら、相手に理解力がないと片づけず、課題の選び方や説明を直す。

有料の仕事なら支払いや継続依頼は手がかりになりますし、社内なら実際に使われたかが手がかりになる。拍手だけより、その後の行動を見たほうが確かです。ただし、一度断られただけで実力がないと決める必要もありません。相手の予算や時期が合わないこともあります。

大きな転職や独立の前に、小さな不一致を経験しておく。そうすれば、外は広いという話が、どの部分を磨けば通じるかという具体的な課題になります。自己紹介の場数そのものを競い始めたら、また別の評判ゲームです。

帰ってきた人の違和感を、仕事に変える

外へ出た人を、うちの事情も知らずに、と退ける組織があります。反対に、外で聞いた話なら何でも新しいと持ち上げる組織もある。どちらも、条件の比較が抜けています。

ブロードウェーの制作ネットワークを分析したウッジとスピロの研究では、つながりと成果の関係は単純な右肩上がりではなく、一定の水準を超えると効果が反転する形でした。対象は一九四五年から一九八九年のミュージカルで、日本企業の最適な人員構成を示すものではありません。journals.uchicago.edu

ここから実務への示唆を引くなら、結束を壊すより、結束の中へ異なる材料を運び込むことです。内部の信頼があるから、小さな実験を一緒に回せる。その信頼と外部接点を組み合わせたい。

具体的には、社外研修の報告を感想で終わらせず、今の業務で一つ試す。提案には担当者と期限をつけ、通常業務を圧迫しすぎない範囲を決める。戻ってきた人の違和感を聞いたあと、何も変わらなければ、外へ行かせた意味は薄くなります。

試した結果、従来のやり方が優れていたとわかることもある。それも前進です。昔からそうだから続ける状態から、比べたうえで続ける状態へ変わったのですから。

外に出る目的は、自分を有名にすることとは限りません。内側で積み上げた能力のうち、何が別の条件でも役立つのかを確かめ、足りないものを持ち帰る。そのためなら、立派なイベントでなくても十分です。

頭を下げて自己紹介する時間は、これまでの信用が消えた時間ではありません。信用を説明抜きで使えない時間です。そこに少し居られると、普段の自分を支えてくれる人や仕組みも、以前よりよく見えてきます。

結論　偉くなったあとも、初対面の場所を残しておく

仕事を続けていると、説明しなくていいことが増えていきます。名前、役割、判断の癖。周りがわかってくれるのは、積み上げてきた関係の成果です。毎回ゼロから始めていたら、大きな仕事はできません。

ただ、その便利さには、自分の説明を更新しなくても済んでしまう面があります。何ができる人なのかを言葉にしないまま、役職だけが上がっていく。気づけば、今の席を離れることより、その席なしで話すことのほうが怖くなる。

だから、ときどき初対面の場所を残しておく。そこで大物扱いされなくても、腹を立てない。相手に役立つ説明をして、小さな仕事をして、反応を見る。自分の価値を決め直すというより、使える条件を確かめ直す感覚です。

会社も同じでしょう。昔からの顧客が買ってくれる理由と、初めての顧客が買う理由を、両方説明できるか。前者を守る仕事と後者を探る仕事へ、時間とお金をどう配るか。その議論には、目先の損益だけでは決めきれない判断が残ります。

自己紹介をしなくてよくなったこと自体が、停滞の証拠ではありません。けれど、自己紹介が必要な場所を避けるようになったら、一度立ち止まりたい。

村の中で重ねた信用は、大事な財産です。その財産が今も働いているのか、昔の評価を取り崩しているのか。知らない相手との短い会話が、案外、その違いを教えてくれるかもしれません。

村の外と、組織の内側を考えるための5冊

1．『イノベーションのジレンマ 増補改訂版―技術革新が巨大企業を滅ぼすとき』クレイトン・M・クリステンセン 著／玉田俊平太 監修／伊豆原弓 訳

優良企業が、既存の顧客に誠実に応え、合理的に資源を配分する過程で、新しい市場への対応を難しくしてしまう。その逆説を考える一冊です。この記事の、優秀な人ほど内輪の正解に詳しくなるという論点を、企業の顧客構造や投資判断へ広げられます。単に大企業は頭が固い、と片づけたくない人に向いています。とくに、今いる顧客の要望と、まだ小さい需要のどちらへ人とお金を配るかという悩みに接続します。あらゆる技術変化を破壊的と呼ぶための本にせず、どんな条件で従来の合理性が裏目に出るのかを考えたいところ。個人の越境を扱う本とは違い、会社の意思決定がなぜ既存事業へ寄るかを掘る役割です。

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2．『両利きの経営（増補改訂版）―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー、マイケル・L・タッシュマン 著／入山章栄 訳・監修／渡部典子 訳

今の稼ぎ方を磨く仕事と、次の稼ぎ方を探す仕事を、同じ会社でどう成立させるか。危機に気づいたあと、組織をどう動かすかまで考えたい人のための本です。本文では、今期の利益を守る判断と、将来の選択肢を残す判断を並べました。本書はその緊張を、リーダーシップや組織の設計という視点から考える材料になります。現場へ挑戦しろと声をかけるだけでは、既存事業の評価基準や資源配分は変わりません。新しい活動をどう支え、全体としてどう方向をそろえるかを検討したい管理職にも向いています。変化に失敗する理由を理解する前の一冊と組み合わせれば、診断から運営へ思考を進めやすくなります。

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3．『越境学習入門』石山恒貴、伊達洋駆 著

外へ出て刺激を受けた。それだけで終わる学びと、普段の仕事の前提まで変わる学びは、何が違うのでしょう。本書は、慣れた場所と不慣れな場所を行き来する過程を扱い、個人の変化を組織でどう活かすかにも目を向けています。この記事の、自己紹介が必要な場所を残すという提案を、自分の行動へ落としたい人に合う一冊です。外で感じる違和感や無力感を、単純な実力不足と決めつけずに考える手がかりになります。送り出す上司や、戻ってきた同僚の話を聞く側にも接点があります。企業戦略を大きく論じる本よりも、働く本人と周囲がどのように学びを受け止めるかという、身近な距離から入りたいときに。

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4．『失敗の本質―日本軍の組織論的研究』戸部良一、寺本義也、鎌田伸一、杉之尾孝生、村井友秀、野中郁次郎 著

努力している人が集まっても、組織として環境に適応できるとは限らない。本書は日本軍の作戦を検証し、戦略と組織の問題を分析する研究です。この記事の、内側の合理性が積み重なって外への対応を弱めるという問いを、歴史と組織の関係から考えられます。ただし、戦争と企業経営は目的も制約も違います。目の前の会社をそのまま日本軍に見立てて誰かを批判するより、目的は共有されていたか、情報は判断に届いたか、経験をどう修正したかを比べる読み方が有効です。他の四冊に対して、歴史的な事例を時間をかけて追う役割を持ちます。新しい手法を探す前に、組織が学べなくなる過程そのものを見たい人へ。

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5．『世界標準の経営理論』入山章栄 著

成功の罠も、人のつながりも、ひとつの理論だけで会社のすべてを説明できるわけではありません。複数の見方を持ちたいとき、この本が全体の地図になります。主要な経営理論を体系的に扱っており、この記事で触れた探索と既存能力の活用、人と組織の関係について、より広い論点へ進む入口になります。厚い一冊なので、最初から順番に読み切ることを目標にするより、いま抱えている疑問に近いテーマから参照する使い方もできます。特定企業の成功物語をまねるだけでは納得できない人、異なる現象を同じ言葉で雑に説明したくない人に。個別テーマの四冊をつなぎ、現場の出来事を別の角度から問い直す役割です。

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自分の働き方から考えるなら『越境学習入門』、会社の資源配分に悩んでいるなら『イノベーションのジレンマ』から。施策や組織運営へ進むときは『両利きの経営』、歴史から組織の学びを考えるなら『失敗の本質』が入口になります。疑問を理論の地図へ置き直したくなったら、『世界標準の経営理論』を手元に置くとよさそうです。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

• March, J. G.（1991）Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, 2(1), 71–87. 論文（理論モデルと探索・活用の議論を参照）
• Vuori, T. O. & Huy, Q. N.（2016）Distributed Attention and Shared Emotions in the Innovation Process: How Nokia Lost the Smartphone Battle. Administrative Science Quarterly, 61(1), 9–51. 研究機関による論文要旨（公開要旨の確認範囲で使用）
• Burt, R. S.（2004）Structural Holes and Good Ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349–399. 論文PDF（研究概要・対象・方法の該当箇所を参照）
• Uzzi, B. & Spiro, J.（2005）Collaboration and Creativity: The Small World Problem. American Journal of Sociology, 111(2), 447–504. 論文要旨（対象期間と非線形の関係について公開要旨を参照）