社員の「見てほしい」を、組織の力に変える – 寂しさを聴き、権限と仕事を設計する

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

頑張っているのに、評価されない。相談しても、何も変わらない。任せると言われたのに、決めるたびに上司の承認がいる。

職場の不満を並べると、別々の問題に見えます。でも、その奥に共通する問いが隠れていることがある。

自分は、この組織にちゃんといるのか。

「もっと見てほしい」「さみしい」という感情は、子どもっぽいわがままとして片づけられません。仕事を通じて誰かに必要とされ、自分の判断にも意味があると感じたい。大人も、そこは変わらないんですよね。

ただし、人事課題の原因をすべて寂しさに集約すると、話を間違えます。人手不足を面談で埋めることはできないし、不公平な評価に笑顔を足しても、公平にはならない。

この記事では、感情の奥にある仕事上の問題をどう見分け、コミュニケーションと権限委譲をどう組み合わせるかを考えます。経理屋として気になるのは、いい話で終わった翌日、現場の動きが本当に変わるのか。そこまでです。

不満の奥にあるのは、自分の居場所への問い – 感情を読む前に、仕事の事実を見る

人の気持ちは、組織図にも業務分掌にも書かれていません。それでも、会議で発言するか、困ったときに相談するか、もう一歩踏み込むかという日々の行動に関わってきます。最初に必要なのは、気持ちの決めつけを止めることです。

人に囲まれていても、仕事の中で一人になる

会議には出ている。チャットにも参加している。なのに、自分の意見は拾われず、成果を出しても誰に届いたのかわからない。こんな状態なら、接触する人数が多くても、つながっている実感は持ちにくいはずです。

職場の孤独を研究したOzcelikとBarsadeは、米国の二つの組織に属する社員672人と上司114人を対象に調査しました。孤独感の強さと、上司が評価する仕事の成果の低さに関連が見られています。ただし観察研究であり、孤独が成果を下げるという因果関係の確定ではありません。成果が出ないため孤立するという逆向きの説明も残ります。［1］faculty.wharton.upenn.edu

ここから読み取れるのは、飲み会を増やせば業績が上がる、という話ではない。仕事の中で人との関係をどう経験しているかも、組織運営の検討対象になるということです。一人で集中したい人まで、無理に輪へ連れ出す必要はありません。

「もっと見てほしい」を、褒め言葉だけで処理しない

たとえば経理の仕事を考えてみます。ミスを見つけて修正すれば、成果は見えやすい。一方、入力ルールを整え、問い合わせを減らし、そもそもミスが起きないようにした仕事は、何も起きなかったという姿で終わりやすい。

これは説明のための例ですが、評価の難しさがよく出ます。火を消した人だけが目立ち、火の出ない仕組みを作った人が見えなくなる。会社としては、防火も相当ありがたい仕事のはずです。

だから、頑張っているね、の前に確認したい。何を工夫したのか。誰の作業が楽になったのか。どんな手戻りを防いだのか。未然に防いだ損失額を無理に作る必要はありません。変更した手順や、実際に減った再照会など、確認できる事実を拾えばいい。

具体的に見ることは、褒めるための演出ではありません。その人の仕事を、組織の成果につながるものとして理解することです。本人にとっては、言葉の華やかさより、その理解のほうが信頼につながる場合があります。

ただ、見えにくい仕事を評価しようとして、確認件数だけを競わせるのも危ない。必要のない確認を増やせば、数字は作れてしまうからです。何を防ぐための作業か、その作業を減らせる仕組みはないかまで聞きたい。頑張った量を認めることと、仕事のやり方を改善することは、両立させられます。丁寧に見てもらえるからこそ、本人も、今のやり方を変える相談をしやすくなるはずです。

寂しさという説明で、制度の問題を隠さない

相談の中身が、同じ仕事なのに処遇が違う、仕事が多すぎる、提案しても決定権がない、ということなら、確認すべき事実はそれぞれ違います。どれも承認欲求ですね、と一括処理したら、管理職の分析が先に止まっています。

厚生労働省の職場環境改善資料でも、改善の対象には仕事量や作業方法、人間関係、役割、意思決定への参加などが含まれます。［2］ 気持ちと仕事の条件は、両方見ておく必要がある。kokoro.mhlw.go.jp

具体的には、本人が困った場面を一つ聞く。そのとき誰が何を決め、どこで止まり、どんな負担が生じたかを確かめる。関係の問題なのか、評価の問題なのか、仕事量なのか、裁量なのか。複数が重なっている場合もあります。

感情は、調査を始める入口です。真因のラベルを貼って終わる場所ではありません。

相手の本音を見抜いたつもりになると、かえって相手が見えなくなる。「さみしいんでしょう」と言い当てるより、何が起きているのかを一緒に確かめる。その姿勢のほうが、ずっと実務的です。

そして、気持ちを受け止めた後には仕事が残ります。評価の根拠を説明する。偏った負担を動かす。止まっていた判断を通す。人を見たことが伝わるのは、そうした具体的な対応の中でもあります。

任せることは、信頼を仕事に変える – 権限と支援を一緒に渡す

会話を増やしても、すべての判断を上司が握ったままだと、部下は自分の仕事を動かせません。見てもらえることに加え、自分も仕事に影響を与えられること。その実感をどう作るかが、権限委譲の論点です。

つながりと自律性は、一緒に考えられる

GagnéとDeciによる自己決定理論の論考では、人の動機づけを考えるうえで、自律性、有能感、関係性という三つの基本的な心理欲求を扱っています。自分で納得して行動できること、力を発揮できること、人とつながっていることです。これは一つの実験の結論ではなく、先行研究を整理した理論的な論考です。［3］selfdeterminationtheory.org

この整理を職場に引き寄せると、上司が優しく話を聞くだけでは足りない場面が見えてきます。関係は良好でも、自分の工夫を何一つ試せなければ、仕事の手応えは薄いままです。

反対に、裁量を渡されても、相談相手がいなければ不安になる。自由と孤独はセット販売にしなくていい。

なお、心理学でいう自律性と、社内規程上の決裁権限は同じものではありません。ここで提案したいのは、決裁権限や作業方法を見直し、本人が納得して選べる余地を増やすことです。肩書を一段上げれば気持ちが満たされる、という単純な話ではありません。

任せる前に、判断の境界を共有する

業務改善を任せるなら、目的、本人が決めてよい範囲、守る制約、使える支援、確認する時点をそろえる。ここが曖昧だと、部下は結局、何をしていいんですか、と聞きに戻ってきます。

たとえば月次決算の資料提出を改善する場面。依頼メールの書き方や回収手順は担当者が変えてよい。一方、会計方針や承認経路の変更は、別の責任者と相談する。関係部署への説明には上司も参加する。そう決めれば、任せる範囲が仕事の形になります。

もちろん、実際の範囲は会社の規程や業務リスクに合わせます。自分で決められることを増やしても、必要な牽制や職務の分離まで外す理由にはならない。

そして、本人に必要な知識と時間があるかも確かめる。意欲があるからといって、初めての業務をいきなり一人で背負わせない。最初は一部を任せ、確認を重ねながら範囲を広げるほうが、本人も周囲も判断しやすくなります。

責任だけを渡すと、信頼の言葉が重荷になる

権限はない。必要な情報も取れない。通常業務は減らない。でも、結果には責任を持ってほしい。

この状態で「期待している」と言われても、受け取る側は困ります。期待という包装紙で、処理できない仕事を包んでいるだけかもしれません。

任せるなら、必要な情報へのアクセス、作業時間、関係者の協力、困ったときの相談先まで整える。上司に残るのは、進み具合を細かく取り締まる仕事だけではなく、本人だけでは外せない障害を取り除く仕事です。

途中で判断が違ったときも、いきなり全部取り上げる前に、前提の理解が違ったのか、情報が足りなかったのか、決めた範囲を超えたのかを確認する。説明のない取り上げが続けば、部下は自分で考えるより、最初から承認を待つほうを選びやすくなります。

なお、権限を渡す理由は業務上の必要性と適性です。機嫌を取るための特別扱いにすると、今度は周囲の納得が失われます。誰に何を任せるかの基準も、信頼を支える一部です。

「もっと見てほしい」という気持ちに対して、仕事を具体的に理解し、その理解を踏まえて任せる範囲を決める。こうすると、会話と権限がつながります。励ましの言葉が、翌日の仕事の進め方にまで届く。

一人でできることが増えても、困ったときには戻ってこられる。その状態を作るには、上司にも手間がかかります。権限委譲は、管理の手間を消す魔法ではなく、管理する場所を変える仕事なのだと思います。

ここでは上司自身の不安も点検したい。自分が把握していないと落ち着かないから、すべての報告を求めていないか。部下に必要な確認なのか、自分を安心させるための確認なのか。同じ報告でも目的は違います。必要なリスク管理は残しながら、事前承認を事後の共有に変えられる部分を探す。上司が一歩引く練習も、権限委譲の中に含まれます。

優しさを仕組みにすると、組織は強くなる – 面談の回数より、その後の変化

人を大切にするという方針を、忙しい日にも続くものにする。ここで必要なのは、善意の量より運用です。誰が相手でも、問題を話せて、必要な返答があり、仕事の条件を見直せる。その流れを作ります。

話を聴いた後の約束を、小さく残す

1on1を実施した。話も弾んだ。だから関係は良くなっているはず。そう判断したくなりますが、面談の件数は、面談をしたことしか証明しません。経理屋としては、ここで成果まで計上するのは少し早い。

面談では、本人が見てほしい仕事、判断を止めているもの、上司に動いてほしいことを具体的に聞く。全部を一度に解決しようとせず、一つだけでも次の対応を決めます。

たとえば、上司が関係部署に承認経路を確認し、次回までに返答する。あるいは担当業務の優先順位を見直し、後回しにできるものを決める。誰が、何を、いつまでにするかがあれば、次の面談で変化を確かめられます。

要求をすべて受け入れる必要はありません。変えられないなら、その理由と判断基準を伝える。検討中なら、次に返す時点を示す。「わかった」で止まった相談を、机の上に積み上げないことです。

声の大きい人に、管理職の時間を全部渡さない

不満を強く言う人には面談が増え、黙って仕事を回す人には追加の仕事が増える。仮にそんな運用になったら、組織は何を学ぶでしょう。困る前に騒いだほうが、自分の仕事は調整される。静かに支えると、余力があると判断される。そう受け取られても不思議ではありません。

だから、管理職から定期的に接点を持つ。発言の派手さだけでなく、担当範囲、負担、仕事の変化を確認する。皆に同じ時間を機械的に配る必要はなくても、黙っているから問題なし、という見方は避けたいところです。

上司が社員一人ひとりの承認を独占しない工夫もできます。後工程の人から、どの資料が助かったかを伝えてもらう。改善した手順をチームで共有する。引き継ぎや育成の貢献も確認する。

誰に役立ったのかが見えれば、仕事の意味を上司の反応だけに預けずに済む。そのほうが、上司が替わっても続く関係を作れます。

ただし、助かった人に感謝を伝えてもらう仕組みも、人気投票にしてはいけません。言いにくい指摘をする仕事や、ルールを守るために依頼を断る仕事は、拍手を集めにくい。好かれているかと、必要な役割を果たしているかを分けて見る。そのためにも、本人の説明、関係者の反応、仕事の結果を照らし合わせる必要があります。人を見るというのは、心地よい言葉だけを集める作業ではないんですよね。

不満が消えたかより、仕事が動いたかを見る

Edmondsonの研究では、製造業の51チームを調べ、心理的安全性と学習行動の関連が示されました。対人関係上のリスクを取っても大丈夫だという共有認識を扱っています。ただし、一社を対象とした研究であり、どんな職場でも同じ効果が出ると保証するものではありません。［4］web.mit.edu

この視点を使うなら、反対意見がなくなったことを成功扱いしない。問題を早めに相談できたか。提案に返答があったか。必要な情報に届くようになったか。承認待ちで止まる時間が減ったか。仕事の動きと一緒に確かめます。

相談件数が増えても、悪化とは限りません。以前からあった問題が、ようやく表に出た可能性もある。逆に、件数が減っていても、諦めて話さなくなっただけかもしれない。数字は、背景とセットで読む必要があります。

まずは一つの業務で、判断の境界や支援の仕方を変え、一定期間後に本人と振り返る。これは効果が確立した万能施策ではなく、現場で検証するための進め方です。うまくいかなければ、本人の気持ちだけに原因を戻さず、任せ方や仕事量も再点検する。

評価への不満や相談のしにくさは、採用費のようにすぐ費用として見えるとは限りません。それでも、確認の遅れ、手戻り、仕事の抱え込みという形で、業務に影響する可能性があります。管理会計の目線なら、見える支出だけでなく、その発生過程にも目を向けたい。

投資家としても、面談実施率や研修時間だけでは判断しきれません。現場の提案が仕事の変更につながっているか、責任に見合う裁量があるか。公開情報で見える範囲には限界がありますが、人的資本の説明を読むときに持っておきたい問いです。

結論　人を大切にするとは、その人が仕事に参加できる条件をつくること

会社には、成果を求める理由があります。社員にも、生活を守り、成長し、尊重されたい理由がある。その両方を成立させるために、組織という仕組みがあるのだと思います。

「もっと見てほしい」という言葉を聞いたとき、上司の愛想を増やすことだけを考えなくていい。その人の貢献が見えるか。その人の判断が仕事に反映されるか。困ったとき、助けを求められるか。問いをここまで具体的にすると、できることが見えてきます。

経理の仕事では、数字の根拠へ戻ります。人をマネジメントするときも、似た姿勢が役立つはずです。やる気がない、承認欲求が強い、と評価する前に、どんな仕事を渡し、何を決められるようにし、相談にどう返してきたのか。こちら側の事実にも戻る。

人の感情を完全に管理することはできません。それでも、誰かが黙って待つしかない状態を、一つ減らすことはできます。

今日の面談が終わったあと、その人は何を自分で決められるようになるでしょうか。そこに答えがある組織は、人を大切にするという言葉を、仕事の中で少しずつ本物にしていけるはずです。

人と組織の関係を、もう一段深く考えるための5冊

1．『問いかける技術――確かな人間関係と優れた組織をつくる』エドガー・H・シャイン 著／原賀真紀子 訳／金井壽宏 監訳

相手の話を聴くつもりが、いつの間にか自分の助言を聞かせている。そんな面談を見直す入口になる本です。中心にあるのは、自分が答えを知っているという姿勢をいったん置き、相手への関心から問いかけること。肩書や立場の違いが、質問や発言をためらわせる問題も扱います。この記事の、寂しさという説明を先に当てはめず、本人が困った場面を具体的に確かめるという論点につながります。質問集を暗記するより、自分は本当に知らないことを知ろうとしているかを考える読み方が合いそうです。面談で話す割合がどうしても多くなる管理職や、助言しているのに相手の反応が薄いと感じる人に。会話の入口を整える役割の一冊です。

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2．『人を助けるとはどういうことか――本当の「協力関係」をつくる7つの原則』エドガー・H・シャイン 著／金井壽宏 監訳／金井真弓 訳

よかれと思って手を出したのに、相手がかえって動きにくくなる。支援には、そんなすれ違いが起こります。本書は、助ける側と助けられる側の関係そのものに目を向け、相手にとって役立つ協力とは何かを考える本です。『問いかける技術』が対話の姿勢を見直す入口なら、こちらは、その後も続く支援関係を点検する役割。この記事で扱った、任せながら支えることや、相手の判断を上司が奪わないことを掘り下げられます。部下の仕事を代わりに片づけるのが親切なのか、本人が進められる条件を整えるのが親切なのか。その境目に迷う人に向いています。指導や育成を、一方的に正解を渡す行為として捉えていないか、立ち止まって考えるための一冊です。

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3．『恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン 著／野津智子 訳／村瀬俊朗 解説

反対意見が出ない会議を、チームがまとまっている証拠として見てよいのか。本書は、その問いを組織の学習や成果につなげて考える材料になります。心理的安全性の研究で知られる著者が、さまざまな組織の事例から、対人関係の不安と沈黙の問題を扱います。この記事の、不満が消えたかより仕事が動いたかを見るという論点を深めたい人に合う一冊です。居心地のよさだけを求めるのではなく、難しい問題を話せる環境を成果とどう両立させるか。その視点で読むと、人を大切にすることと厳しい議論をすることを、別々に考えずに済みます。日々の面談を越え、問題が表に出る組織をどうつくるかという問いを持つ管理職や経営層に。

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4．『心理的安全性のつくりかた』石井遼介

概念は理解したけれど、明日の職場で何を変えればいいのか。そこを考えたい人には、この本が候補になります。心理的安全性を日本の職場に引き寄せ、行動を変えるためのアプローチや、リーダーの心理的柔軟性を扱っています。『恐れのない組織』と合わせるなら、考え方の土台を確認した後、日々の働きかけを点検する役割で読むと整理しやすいでしょう。この記事でいう、面談を開いた回数より、その後の対応や仕事の変化に目を向けるという問題意識とも接点があります。発言を促しているつもりなのに意見が出ない、助け合いを呼びかけても行動が変わらない。そうした場面で、個人の性格に原因を求める前に、周囲の反応や働きかけを見直したい読者向けです。

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5．『組織の経済学』ポール・ミルグロム／ジョン・ロバーツ 著／奥野正寛ほか 訳

人の気持ちを丁寧に扱っても、権限や評価の仕組みが食い違っていれば、仕事は進みにくい。その制度側を考えるための、読み応えのある一冊です。情報、契約、インセンティブ、報酬、職務配置、組織設計などを、企業全体のつながりとして扱います。この記事の、責任だけを渡さず、情報や支援、決められる範囲をそろえるという議論を、経済学の視点から深める材料になります。ほかの四冊が対話や協力、発言しやすさへ近づくのに対し、こちらは、それらを支える制度の整合性に目を向ける役割です。初めから通読を急がず、報酬や職務配置など関心のある論点から参照する使い方もできます。管理会計や組織運営の仕組みまで踏み込みたい人に。

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面談の入口を見直すなら『問いかける技術』、任せた後の支え方に迷うなら『人を助けるとはどういうことか』から。発言と組織学習の関係は『恐れのない組織』で押さえ、日々の行動へ落とす段階で『心理的安全性のつくりかた』へ進むと考えやすくなります。評価・権限・情報の組み合わせまで設計したいときは、『組織の経済学』を参照してください。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

• ［1］Ozcelik, H., & Barsade, S. G. (2018). No Employee an Island: Workplace Loneliness and Job Performance. Academy of Management Journal, 61(6), 2343–2366. 著者所属大学公開版
• ［2］厚生労働省「こころの耳」職場環境改善ツール
• ［3］Gagné, M., & Deci, E. L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organizational Behavior, 26, 331–362. 公開論文
• ［4］Edmondson, A. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. 大学公開版