会計

努力が暴走するとき – 頑張り屋ほど必要な、数字と正義を疑う技術

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

頑張っているのに、なぜか仕事が増える。正しいことを言っているはずなのに、周りとの会話が減る。投資の勉強を重ねるほど、買った銘柄を売れなくなる。

努力が足りないなら、話は簡単です。もう少し頑張ればいい。でも、頑張るほど状況が悪くなるとしたら。アクセルを踏む前に、ハンドルの向きを見た方がよさそうです。

人は頑張り屋だから過激化する。そんな見方には、思わずうなずきたくなる鋭さがあります。ただし、勤勉な人ほど必ず極端になる、という法則があるわけではありません。努力の行き先を決める目標と評価に、落とし穴がある。そこを分けて考えたい。

今回は、努力が目的から離れる仕組み、会社や投資での見分け方、そして軌道修正するための具体策を掘ります。総合商社の経理として数字を作る側に立つ私が気になるのは、立派な結果の裏で、何を無理して達成したのかという部分です。

努力は評価された方向へ伸びる – 真面目さが裏目に出る仕組み

誰かが悪だくみをしなくても、組織の動きがおかしくなることがあります。目の前の評価に一生懸命応えた結果、全体として困ったことになる。その入口は、案外普通です。

便利な目標ほど、見えないものを増やす

たとえば、問い合わせ対応の速さを評価する職場を考えます。担当者は処理時間を短くしようと工夫する。ここまではいい。でも、難しい相談を後回しにしたり、説明を早く切り上げたりすれば、数字は改善しても、お客さんの困りごとは残ります。

本人はサボっていません。むしろ熱心です。求められた数字に、きちんと応えている。だから、ややこしい。

Ordóñezらの研究レビューは、目標への集中によって、目標に含まれない領域がおろそかになるなどの副作用を論じています。[1] これは目標があると必ず失敗する、という実験結果ではなく、過剰な使い方への警告です。hbs.edu

数字にすると、進んだかどうかを共有しやすくなる。その一方で、数字にできた部分だけを仕事だと思いやすくなる。速さを測ったなら、解決したかも確かめる。測定の便利さと、測定範囲の狭さはセットで引き受ける必要があります。

拍手の大きさが、次の発言を決めてしまう

SNSでも、似た構造を想像できます。丁寧な説明より、強い断言の方が反応を集めた。すると次は、もう少し強く言いたくなる。いつの間にか、伝えたい内容より、反応を得られる言い方を優先してしまう。

Bradyらは、米国の政治的な三つの争点に関する約56万件のTwitter投稿を分析し、道徳的な感情を表す言葉と拡散の関連を示しました。[2] ただし観察研究です。真面目な人ほど過激化することや、現在の日本のXで同じ効果が出ることまで証明してはいません。PMC

それでも、この研究を手がかりに自分の発信を点検する意味はあります。反応がよかった投稿を見たとき、内容への評価だったのか、敵を強く責めたことへの拍手だったのか。

困るのは、拍手が鳴っている間は軌道修正しにくいことです。嫌われていれば立ち止まれるのに、褒められるから続けてしまう。フォロワーが増えたことと、信頼が積み上がったことは、別々に確かめたい。

目標をなくせば、うまくいくわけでもない

では、数字も目標も捨てればいいのか。さすがに、それでは決算も仕事も進みません。いつまでに何をするかが曖昧なら、調整するだけで一日が終わってしまう。

LockeとLathamは、長年の研究を整理し、具体的で難しい目標が成果を促すこと、その効果が能力、目標への関与、フィードバック、課題の複雑さなどに左右されることを示しています。[3] 目標には役割があります。wku.edu

たとえば、手順が確立した作業を正確に早く終える場面と、新しい仕組みの使い方を探る場面。同じ達成件数で追い立てていいはずがない。後者では、何が分かったか、どの仮説が外れたかも成果として扱いたい。

まだ道を探している人に、走る速度だけを要求する。すると、道を確かめる時間が削られる。管理する側には見栄えのよい進捗が届いても、現場には分からないことが積み残される。目標の難しさを上げる前に、その目標で今の仕事を測れるのかを考える順番です。

また、本人に変えられない条件まで、頑張りの問題にしてはいけません。人員が減っても処理件数は同じ。問い合わせの難易度が上がっても平均時間は同じ。そんな比較では、現場の工夫と条件の変化が混ざります。目標未達を見たら、行動を責める前に、何が変わったかを確認する。逆に、条件に恵まれた達成を実力だけで説明しないことも必要です。

ここまでの話を、頑張り屋は危険だという性格診断にしてしまうと、対策を間違えます。同じ人でも、評価のされ方が変われば、時間の使い方も報告の中身も変わります。

点検したいのは、努力の量だけではありません。何をすると褒められ、何を見落としても困らない仕組みなのか。人を責める前に、その仕組みを見ておくと、直せる場所が増えます。

数字がよくても、判断は悪くなる – 経理と投資で見抜く努力の空回り

ここからは数字の話です。経理の目線で見ると、努力の暴走は気合いの入り方よりも、数字同士のつながりに表れます。一つの数字をよくするために、別の場所へ負担を移していないか。

売上達成の裏で、誰が負担を引き受けたか

架空の会社で考えます。予算を達成するために値引き販売を増やした。売上高は伸びたけれど、粗利率は下がった。さらに支払期限を長くして受注したので、代金の回収も遅くなった。

売上が伸びた、という説明は正しい。それだけでは、事業がよくなったかまでは分かりません。

仮に、すべて掛売上の会社で年間売上を120、売掛金を20とします。季節性などを無視して単純計算すれば、売上に対して約2か月分の売掛金です。翌年、売上が132、売掛金が33になれば、約3か月分になる。売上の伸びに比べ、回収待ちの残高が大きく増えています。

ここで必要なのは、直ちに粉飾だと疑うことでも、成長だから問題ないと片づけることでもありません。販売条件が変わったのか、期末に売上が集中したのか、回収が遅れたのか。残高を作った取引へ戻ることです。目標達成の理由と、負担が残った場所を一緒に説明してもらいたい。

もっとも、回収待ちが増えること自体が悪いわけではありません。新しい市場へ進むために、意図して取引条件を変える判断もある。問いたいのは、増えた負担を把握し、その対価として何を得る計画なのかです。現金が減ったから危険、と一言で切るのも、売上だけを見るのと同じくらい粗い。数字の増減を、判断の良し悪しへ直結させない姿勢が要ります。

やめられない理由に、過去の努力が混ざる

数字の読み方を知っていても、自分が決めた投資になると話は別です。時間をかけて調べた銘柄ほど、悪い材料が出たときに、簡単には見切れない。分析が詳しくなるほど、持ち続ける理由も上手に説明できてしまう。

ArkesとBlumerの研究は、お金や時間などをすでに投入したことが、その後も継続する判断を後押しするサンクコスト効果を扱っています。[4] 研究には質問紙や劇場の定期券を使った検証が含まれますが、個別銘柄の売買成績を直接調べたものではありません。cognition.aau.at

投資への応用として私が考えたいのは、今この銘柄を持っていなかったら、同じ条件で新しく買いたいか、という問いです。もちろん税金、取引費用、資産配分もあるので、答えがそのまま売買指示になるわけではありません。

ただ、これからの収益を見ているのか、過去の自分を救おうとしているのかは分けられる。長期保有にも追加投資にも合理性はあります。その根拠が、ここまで頑張ったから、で止まっていないかを確かめるのです。

撤退に伴う支出と、すでに使ったお金を分ける

会社の案件でも、ここまで費用をかけたのだから続けよう、という説明には注意が必要です。過去の支出を取り戻したい気持ちは分かる。でも、その気持ちだけで次の支出を決めると、損失を広げる可能性があります。

ここは経理として、丁寧に切り分けたいところです。すでに払って戻らない開発費と、今やめた場合に発生する解約金は同じではありません。後者はこれからの意思決定で変わる支出なので、比較に入ります。

たとえば継続案と終了案を比べるなら、追加の開発費、今後得られる収益、保守の負担、終了時の支出を並べる。人を別の仕事へ振り向けた場合に何ができるかも考える。帳簿に残る金額の大きさだけでは、次の一手は決まりません。

また、減損損失が出た期だけを見て、その期の現金流出と同一視するのも違います。会計上いつ損失を認識したかと、いつお金を使ったかを分け、そのうえで今後の選択肢を比べる。過去の失敗を認める議論と、これから損失を増やさない議論を、同じ会議で混ぜない工夫が要ります。

投資家が企業の説明を読む場合も、撤退件数の多さだけでは評価できません。適切な撤退か、見切りが早すぎたかは、当初の想定と、その後に判明した事実を比べる必要があります。失敗を一度も認めない会社より、外れた前提を説明できる会社を評価したい。ただし、その説明が毎年同じ言い訳になっていないかも追う。軌道修正という言葉だけで安心しないことです。

数字を作る側として大事にしたいのは、目標を達成しました、の一文で検討を終えないことです。達成のために条件をどう変えたのか。その影響が、翌期や別部署に残っていないかまで見る。

投資家としても、経営者の熱量や説明の巧さだけで安心しない。計画が外れたときに何を変えたか、追加の資金を何の根拠で投じるか。その説明には、努力の量とは別の判断力が表れます。

緩める力を、仕事に組み込む – 立ち止まれる人と組織のつくり方

では、どうすればいいのか。無理しないで、と声をかけるだけでは、締め切りも評価制度も変わりません。頑張り続ける人が、途中で判断を更新できる形を作ります。

達成条件と一緒に、見直す条件を決める

計画を作るときは、成功した姿を説明しやすいものです。売上を伸ばす。作業時間を減らす。利用者を増やす。でも、どんな事実が出たら方法を変えるかは、後回しになりがちです。

たとえば、新しいサービスを試すなら、利用者数だけでなく、実際に使い続けてもらえたかも確かめる。件数が伸びても、サポート負担が想定を超えたなら、売り方や対象を見直す。試す期間と追加支出の上限も、始める前に決めておく。

上限に達したら機械的に全廃する、という話ではありません。継続するなら、前提のどこが変わり、何が新たに分かったのかを説明する。何となく延長することと、根拠を更新して続けることを区別します。

検証の場では、続けたい担当者だけに判断を背負わせない方がいい。現場事情を知る人と、計画から少し距離のある人が、一緒に次の選択肢を見る。本人に冷静さを要求するだけで済ませず、冷静に考えられる手順を用意するのです。

条件を決めるときには、確認できる資料も合わせておくと話が早い。利用者の声で判断するなら、都合のよい感想だけを集めない。コストで見るなら、他部署が肩代わりした工数も含める。何を見たかが揃っていなければ、同じ会議に出ていても、別々の現実について議論することになります。

反対意見を、やる気の不足として扱わない

目標に水を差す人がいると、話が進まなくて面倒です。ここまで盛り上がっているのに、と言いたくもなる。でも、その人が消えた会議で、判断の質まで上がるとは限りません。

ただし、何でも否定する人を持ち上げたいわけでもありません。否定だけでは仕事が止まります。必要なのは、何が事実ならこの案を変えるのか、という具体的な問いです。

想定していた顧客と、実際に買った顧客は同じか。削減した時間より、確認の手間が増えていないか。好調な数字は、一時的な条件に支えられていないか。こう聞けば、担当者の人格や熱意を評価せずに、計画の前提を検証できます。

さらに、間違いを早く報告した人が損をしない扱いも必要です。予定どおりです、と言い続けた人だけが評価されるなら、問題は会議資料の外へ押し出される。報告の早さを責めず、分かった事実と次の対応を確認する。反対意見を歓迎するという宣言より、その後の上司の反応の方がずっと具体的です。

日々の丁寧さを、反省会で終わらせない

大きな目的だけを追っていると、目の前の仕事を雑に扱っていても気づきにくい。社会のため、会社のためと語りながら、一緒に働く人への説明が抜ける。遠くの理想と、近くの行動が離れてしまうことがあります。

そのズレを確かめるなら、振り返りを立派な文章にする必要はありません。今日、説明を省いた仕事は何か。何を確かめずに了承したか。明日、誰に何を確認するか。行動につながる短い記録で十分です。

ここでも、反省した件数を新たなノルマにすると、おかしな方向へ戻ってしまいます。毎日欠かさず日記を書いた、で満足するより、一つの連絡漏れが減った方がいい。記録は自分を採点するためより、次の行動を変えるために使いたい。

そして、判断を見直す時間には、予定表の中の場所を与える。余裕ができたら考える、では埋もれます。すべての仕事に大がかりな審査は要りませんが、追加の時間やお金を使う前には一度見る。小さな立ち止まりを、失敗した人だけが受ける罰にしないことです。

一つ気をつけたいのは、丁寧さを、全部を自分で抱えることと取り違えないこと。相手が次に動ける情報を渡し、任せるところは任せる。やらない作業を合意して減らす。仕事の総量を無限に増やさなくても、関わり方は変えられます。

緩めるとは、締め切りや責任を投げ出すことではありません。今の方法を続けるのが妥当か、落ち着いて確かめる余地を残すことです。

なお、不正や危険に向き合う場面まで、まあまあ、と曖昧にしてはいけません。必要な指摘はする。そのうえで、人を追い詰める強さと、問題を解決する厳しさを混同しない。そこに、緩める側にも判断が要ります。

結論　努力の価値を守るために、判断を更新する

努力は、すでに費やした量だけで価値が決まるものではありません。これから誰の役に立つのか、何を改善するのか。そのつながりが切れたとき、続けた時間の長さが、かえって方向転換を難しくします。

経理の仕事で数字を締めるときも、投資で企業を見るときも、説明がつくことと、判断が妥当なことは分けておきたい。説明は、頑張れば後から作れてしまうからです。

頑張り屋の強みは、行動を積み重ねられること。その強みを、昨日の判断を守るためだけに使うのはもったいない。新しい事実を受け取って、方法を変える。その変更にも、同じだけの真面目さを向けられるはずです。

いま続けている仕事を、一つだけ思い浮かべてみてください。そこに、どんな事実が出たらやり方を変えるか、という答えはありますか。

ないなら、次に頑張ることは、仕事を増やすことより、その条件を決めることかもしれません。

努力の向きを見直すための5冊

1．『エッセンシャル思考 最少の時間で成果を最大にする』グレッグ・マキューン

仕事が増えるたびに、処理する速度を上げようとしていませんか。この本が扱うのは、本当に重要なことを選び、実行できる仕組みを整える考え方です。選択、見極め、手放し方、実行の仕組みまでをたどれる構成なので、努力の向きを変えたい人の入口になります。この記事と合わせるなら、予定表を軽くする技術だけを拾うより、何を成果と見なすかを先に考えたいところ。忙しいのに手応えがない人、断れずに仕事を増やしてしまう人に向いています。組織全体の失敗を扱う本とは違い、自分が引き受ける仕事を選ぶところから、日々の行動を具体的に変えるための一冊です。


2．『THINK AGAIN 発想を変える、思い込みを手放す』アダム・グラント

自分の考えを変えることに、負けたような気分が混ざる。そんな引っかかりから考えたい人には、この本です。中心にあるのは、知識を増やすことに加え、すでに知っていると思うことを再考する力。自分の思考、他者との対話、学び続ける組織へと視野が広がります。本文で触れた、昨日の判断を守るためだけに努力を使っていないか、という問いを深めるのに合います。投資判断や企画への愛着が強く、反対材料を受け取りにくいと感じる人にも向くでしょう。単なる前向き思考ではなく、自信を持ちながら考え直すにはどうするかを検討する点に、他の四冊と異なる役割があります。


3．『失敗の本質 日本軍の組織論的研究』戸部良一・寺本義也・鎌田伸一・杉之尾孝生・村井友秀・野中郁次郎

個人が真面目でも、組織としてよい判断ができるとは限らない。この問題を歴史から考えるための一冊です。日本軍の六つの作戦を事例に、戦略と組織、環境への適応を検討しています。この記事の、誰か一人の性格を責める前に、情報や評価の仕組みを見るという視点とつながります。ただし、軍事組織と現在の企業をそのまま重ねる読み方には注意が必要です。状況も目的も違うからこそ、共通する条件と異なる条件を分けながら読むと、学びが深まります。自己管理の工夫では説明しきれない集団の動きや、方針を変えられなくなる組織を考えたい人向け。今回選んだ文庫版には、二〇二四年の文庫版あとがきが収録されています。


4．『FACTFULNESS（ファクトフルネス） 10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣』ハンス・ロスリング・オーラ・ロスリング・アンナ・ロスリング・ロンランド

数字を見ているつもりでも、その読み方が思い込みに支配されることがあります。本書は、分断、恐怖、過大視、犯人捜しなどの切り口から、事実を確かめる習慣を扱います。本文の、一つの数字からよい会社や危ない会社を決めつけない、という考え方を広い題材で練習する位置づけです。悲観的なニュースに触れるたびに判断が揺れる人や、強い主張を見てすぐ賛否を決めてしまう人に合います。世界の変化を扱う本なので、掲載された数値を現在の情報として使うときには更新確認が必要です。具体的な売買手法ではなく、比較の仕方や問いの立て方を整えるために読むと、このブログとの接点がはっきりします。


5．『両利きの経営（増補改訂版） 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』チャールズ・A・オライリー・マイケル・L・タッシュマン

既存の事業を磨く仕事と、新しい可能性を探す仕事。同じ評価で管理してよいのかという疑問を、経営の課題として深める本です。中心となる探索と深化の考え方に加え、組織文化や実行のための規律も扱います。この記事で取り上げた、手順が確立した業務と、まだ道を探している業務を分ける視点から読むと、つながりが見えます。努力を止めることばかりに意識が向いたとき、既存の強みを生かしながら新しい挑戦を進める側から考え直せる一冊でもあります。管理職や事業企画に関わる人、企業の将来性を評価したい投資家向け。個人の習慣を扱う本から一歩進み、資源配分と組織の設計へ議論を広げられます。


日々の仕事が膨らんでいるなら『エッセンシャル思考』、自分の判断を変えにくいなら『THINK AGAIN』から。組織が方向転換できない理由には『失敗の本質』、情報の受け取り方には『FACTFULNESS』、既存事業と新しい挑戦の両立には『両利きの経営』がつながります。全部を読むことを次のノルマにせず、いま困っている問いを一つ持って、必要な一冊からどうぞ。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • [1] Ordóñez, L. D., Schweitzer, M. E., Galinsky, A. D., & Bazerman, M. H. (2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives, 23(1), 6–16. 著者公開ワーキングペーパー
  • [2] Brady, W. J., Wills, J. A., Jost, J. T., Tucker, J. A., & Van Bavel, J. J. (2017). Emotion shapes the diffusion of moralized content in social networks. PNAS, 114(28), 7313–7318. 論文
  • [3] Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. 論文
  • [4] Arkes, H. R., & Blumer, C. (1985). The psychology of sunk cost. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 35(1), 124–140. 論文

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