会計

30代がいない会社は本当に衰退するのか – 決算書に載らない人材の空洞化を読む

みなさん、おはようございます！こんにちは！こんばんは。Jindyです。

会社を見るとき、売上や利益、ROE、営業キャッシュフローは誰でも確認します。ところが、決算書にはほとんど載らないのに、数年後の業績を左右する数字があります。

それが、人の年齢構成です。

20代はいる。40代、50代もいる。でも30代前後の中堅が妙に薄い。こういう会社を見たとき、単純に衰退企業だと決めつけるのは乱暴です。実際、年齢の多様性と業績の関係を調べた研究は、若いほど強い、高齢化すると弱い、という簡単な結論を支持していません。

ただし、ここで話を終わらせるのも惜しい。

企業の年齢構成は、過去の採用、離職、育成、リストラ、事業拡大の結果です。言ってしまえば、人事版の地層。その会社が10年前、20年前に何をしてきたのかが、現在の社員構成に刻まれています。

この記事では、30代が少ない会社をどう読むべきかを、経営論だけでなく、会計と投資の目線から掘ります。人員構成を見れば、決算書に出る前の異変を拾えることがあります。逆に、平均年齢だけで会社を評価すると、優良企業を衰退企業と誤認することもある。

会社選びにも使えます。投資先を見るときにも使えます。管理職として自分の組織を見るときにも使える。そして何より、自分自身のキャリアが会社のどこに置かれているのかを見る材料にもなります。

問題は30代ではなく、組織の真ん中が抜けること – 年齢構成は経営の履歴書になる

30代が少ない会社を見ると、若手が辞めたのか、昔採用しなかったのか、と考えたくなります。方向性は悪くありません。ただ、年齢そのものを原因にすると話を誤ります。

研究が示しているのは、30代という数字よりも、世代がどうつながっているかを見る必要があるということです。

年齢が高い会社は弱い、という前提から疑う

年齢構成の話で最初に外したい思い込みがあります。

若い会社は元気。社員の平均年齢が高い会社は古くて弱い。

これはかなり雑です。

Schneidらは74研究を統合したメタ分析で、年齢多様性とチーム成果の関係を検証しました。その結果、業績、財務成果、イノベーション、有効性などについて、年齢多様性との有意な関係は全体としてほとんど確認されていません。年齢がバラけていれば強い、という単純な図式ではないわけです。(emerald.com)

日本企業を対象にしたRIETIの研究も面白い。上場企業の平均年齢と生産性には逆U字型の関係があり、平均年齢の上昇は途中までは生産性の上昇と結びついていました。さらに特許については、出願件数だけでなく、被引用件数やAI・ロボット分野などの指標でも、平均年齢の上昇と正の関係が確認されています。(rieti.go.jp)

経験はコストではありません。企業特殊的な知識、顧客との関係、事故を避ける勘所、問題が起きたときの判断。こうしたものは勤続と経験によって蓄積します。

だから平均年齢だけを見て古い会社だと切ると、数字を読み違える。

怖いのは多様性ではなく、二極化

では、何を見るのか。

De Meulenaereらがベルギー企業5,892観測を分析した研究では、年齢構成を一括りにせず、varietyとpolarizationに分けています。

簡単に言えば、さまざまな年齢層が連続的に存在する状態と、若手と高齢層のように両端へ分かれる状態です。

前者は労働生産性とプラス、後者はマイナスの関係を示しました。(onlinelibrary.wiley.com)

ここが、このテーマの芯です。

20代、30代、40代、50代がそれぞれ存在する組織と、20代と50代は多いのに、その間がほぼいない組織。同じ年齢多様性でも、中身はまるで違います。

人員構成を投資でたとえるなら、資産クラスが複数あるだけでは分散投資とは言えないのと似ています。両極端の資産だけを抱えていれば、見かけ上は種類があってもリスクは偏る。

組織も同じです。

年齢構成は、過去の経営判断が残した足跡

日本労働研究雑誌の研究では、中堅層の問題の背景に職場の年齢構成のゆがみがあり、その大きな原因として新卒採用の抑制・中止が挙げられています。(jil.go.jp)

採用を止めた年の損益計算書だけを見れば、人件費や採用費は抑えられます。

短期的には合理的に見える。

でも、10年後にはその年に採るはずだった人が中堅になっていません。20年後には管理職候補にもなっていない。採用を一度絞った効果は、費用削減としてその期に出る一方、組織能力の欠損として何年も遅れて現れます。

これ、会計的にはかなり面白い現象です。

将来の人材不足は引当金になりません。貸借対照表にも人材育成不足という負債は載らない。でも経営実態としては、将来キャッシュフローを圧迫する負担になり得ます。

だから、30代が少ない会社を見て最初に問うべきは、衰退しているかではありません。

なぜ、この形になったのか。

採用を止めたのか。採った人が辞めたのか。若手を大量採用している最中なのか。事業売却や再編で特定層が抜けたのか。

年齢構成は診断結果ではなく、検査数値です。異常値が出たら、原因を掘る。ここを飛ばして病名を付けると、企業分析は一気に雑になります。

中堅が抜けると、会社の見えない配管が詰まる – 売上を作らない仕事ほど後から効いてくる

中堅社員の価値は、本人の売上や処理件数だけでは測れません。

むしろ厄介なのは、組織にとって価値が高いのに、個人別のKPIでは見えにくい仕事を大量に担っていることです。

若手への声かけ。レビュー。仕事の振り分け。ベテランの知識の翻訳。他部署との調整。トラブルになる前の火消し。

この辺りは、なくなって初めて存在に気づく仕事です。

中堅は、知識の保管庫ではなく変換装置である

ベテランが持つ知識をマニュアルにすれば、若手へ渡せる。

そう思いたくなりますが、実務はそんなにきれいではありません。

FasbenderとGerpottは、若手と高齢社員の間の知識移転が組織知識の喪失を防ぎ得る一方、世代間の知識移転は自動的には起こらないと整理しています。(academic.oup.com)

仕事には、文章に落とし切れない知識が大量にあります。

この取引先は数字より背景から説明した方がいい。この異常値はシステムエラーではなく業務フローを疑う。この案件はルール上は通るが、後工程でもめる。

こうした暗黙知は、知っているだけでは足りません。相手が使える形に変換して渡す必要があります。

そこで中堅が効いてきます。

ベテランの経験を理解できるだけの実務経験があり、若手がどこで詰まるかも分かる。中堅は知識の保管庫というより、世代間の翻訳機です。

プレイヤーが一人減る以上の損失が起きる

JILPTの研究では、中堅層は第一線の戦力であると同時に、若手への技術・技能の継承を担う中核人材として位置づけられています。また調査では、中堅層の業務量増加や、後輩・部下を指導する時間の不足が大きな問題として挙がっていました。(jil.go.jp)

中堅が5人必要な部署に3人しかいないとします。

単純な発想では、2人分の稼働が不足するだけです。

でも実際には、残った3人が自分の仕事を抱えたまま若手教育も引き受ける。レビューが遅れる。相談時間がなくなる。ベテランは本来やらなくていい細かな確認まで戻ってくる。

つまり、2人減った影響が2人分で止まりません。

管理会計でいうなら、ボトルネック工程が詰まって全体のスループットを落とす状態に近い。中堅層は人数比以上に組織の処理能力へ影響する可能性があります。

育成不足は、翌期ではなく数年後の数字を壊す

JILPTの同じ研究では、若手を指導・教育する時間が不足している職場ほど、新卒採用者の3年後離職率が高い傾向が確認されています。

採用3年後の離職率が5％未満だった職場の割合は、指導時間に不足感がない場合、大卒・高卒とも56.4％。不足感がある場合は、大卒約35％、高卒約41％でした。因果関係を直接証明する数字ではありませんが、無視しにくい差です。(jil.go.jp)

怖いのはここからです。

中堅不足で教育できない。若手が辞める。辞めた若手は将来の中堅にならない。数年後、さらに中堅が足りなくなる。

負の複利です。

企業は利益を複利で増やせますが、組織劣化も複利で進みます。しかも後者は決算書で早期発見しにくい。

会計では、異常値が出たら単年度だけを見ません。前年、予算、前年差、構成比、業務量までつなげます。

人も同じです。

中堅の人数だけではなく、残業、離職率、一人当たり育成人数、管理職候補者数、重要業務の属人化まで並べる。その瞬間、人員構成がただの人事データではなく、将来利益を読む経営データに変わります。

人的資本開示を見るときも、研修時間や女性管理職比率だけで終わらせない方が面白い。会社の真ん中に、本当に次を回せる人がいるのか。そこを見たい。

投資家が見るべきは平均年齢ではなく、人材の貸借対照表である – 数字に出る前の劣化をどう拾うか

投資家は決算書から企業の現在地を読みます。

しかし決算書は、基本的には結果の集積です。

人の問題は、利益に出る頃にはかなり進行していることがあります。だから年齢構成を見る意味がある。ただし、平均年齢を一つ拾って終わるなら、ほぼ役に立ちません。

見るべきはストックとフローです。

採用しなかった会社と、辞められた会社は意味が違う

30代が少ない。

この一つの事実から、少なくとも二つの会社が想定できます。

一つは、10年前に業績が悪く採用を絞った会社。もう一つは、毎年採用してきたのに社員が途中で辞め続けた会社です。

見た目の年齢構成は似ていても、病巣は違います。

前者は過去の採用政策の問題。後者なら、報酬、評価、配置、上司、労働時間、キャリア機会など、現在の組織運営に問題が残っている可能性があります。

逆に、若手を急速に採用した成長企業なら、30代比率が相対的に低くても不思議ではない。

投資家が欲しいのは30代比率そのものではなく、その数字を作った仕訳です。

もちろん人事に仕訳帳はありません。でも、採用数、離職数、従業員数、平均勤続年数、平均給与、事業別人員、外注費の推移を追えば、かなり推測できます。

人材には、貸借対照表に載らない簿外債務がある

JILPTの研究には、オイルショック時の採用抑制によって生じた年齢構成のアンバランスが、30年たっても解消されず、その世代の退職時まで引きずった事例が出てきます。中途採用も試みられましたが、技術・技能習得の問題などから完全な解決には至りませんでした。(jil.go.jp)

30年です。

人件費を一時的に削った意思決定が、それだけ長く組織に残り得る。

設備なら、更新を止めれば老朽化が固定資産台帳や修繕費に表れます。借金なら、残高も利息も見える。

でも、人材の空洞化には帳簿がありません。

だから私は、年齢構成の大きな穴を、人材の簿外債務として見ると企業分析が分かりやすくなると思っています。

将来必ず損失が出るという意味ではありません。放置すれば、将来の採用費、外注費、管理職不足、教育負担、生産性低下という形でキャッシュアウトや機会損失へ変わる可能性がある、という意味です。

強い会社は、年齢ではなく接続を設計している

ここまで読むと、では理想の年齢ピラミッドを作ればいいのか、となります。

それも違います。

年齢構成と成果の関係は一様ではありません。メタ分析でも単純な年齢多様性と成果の強い関係は確認されておらず、日本企業の研究でも平均年齢と生産性・イノベーションの関係は単純ではありません。(emerald.com)

強い会社が管理すべきなのは、年齢ではなく接続です。

誰が誰を育てるのか。ベテランの知識がどこへ移るのか。中堅が抜けても業務が止まらないか。管理職候補が何人いるのか。中途採用者が何年で戦力化するのか。

この設計があるなら、年齢構成に多少の偏りがあっても補えます。

逆に、きれいなピラミッドでも、誰も後輩を育てず、知識が属人化し、管理職がプレイヤー業務で潰れているなら強い組織とは呼びにくい。

公開資料だけで全部そろわなくても、見る順番は作れます。従業員数が増えているのに平均勤続年数が急に短くなっていないか。人件費を抑えて営業利益率が改善した一方で、外注費や採用費が膨らんでいないか。大量採用を掲げているのに管理職層の厚みが増えている気配があるか。

ここで役立つのが、会計でいう増減分析です。一つの数字を評価せず、別の数字とのつながりを見る。人員が減って利益率が上がったなら、それを効率化と呼ぶ前に、誰の仕事が消え、誰に移ったのかまで考える。短期利益の改善が、単なる未来からの前借りになっていないか。投資家にとって、人材を見る意味はまさにそこにあります。

投資家として企業を見るなら、平均年齢という一つの指標より、年齢別人数、採用数、離職率、勤続年数、管理職候補、外注依存度を時系列で見たいところです。

経営者ならさらに踏み込み、今の利益を作っている人だけでなく、5年後の利益を作れる人が何人いるのかを見る。

利益は結果です。人員構成は、その利益を将来も作り続けられるかを映す先行指標になり得ます。

結論　会社の未来は、決算書に載る前に人の並び方に現れる

会計は、起きた経済活動を数字へ変える仕事です。

だから決算書は強い。曖昧な経営を、売上、利益、資産、負債、キャッシュという逃げられない数字に変えてくれます。

一方で、会計には苦手なものもあります。

まだ売上になっていない信頼。まだ費用になっていない疲弊。まだ損失になっていない技能断絶。まだ退職していない優秀な人の失望。

そういうものは、仕訳が切られるより先に会社の中で進んでいます。

30代がいないという現象が面白いのは、そこです。

それだけで企業の衰退を断定することはできない。でも、その穴がなぜ開いたのかをたどると、過去の経営判断、現在の組織能力、未来の人材供給が一本につながって見えてくる。

投資でも同じです。

良い投資家は、今期利益が増えたという結果だけではなく、その利益を何が作り、再現できるのかを考えます。売上が伸びても、顧客基盤を食いつぶしているなら怖い。利益が増えても、研究開発や採用を削って作った利益なら、同じ一円でも質が違う。

人件費もそうです。

人は費用であると同時に、将来のキャッシュフローを作る能力でもある。ところが現在の会計では、その能力の大半は資産計上されません。

だからこそ、数字を読む側が想像力を持たなければならない。

そしてこれは人生にも少し似ています。

自分の市場価値も、今年いくら稼いだかだけでは決まりません。誰から何を受け継ぎ、何を自分のものにし、それを次の人へ渡せるところまで来たか。経験を抱え込む人より、経験を再現可能な形に変えられる人の方が、組織では長く価値を持ちます。

会社の真ん中にいる人は、ただ年齢が真ん中なのではありません。

過去から受け取ったものを、未来へ渡す場所にいる。

その場所が空洞になっている会社を見るとき、気にしたいのは平均年齢ではない。

この会社は、未来へ何を渡せるのか。

決算書には載らない問いですが、企業の価値を考えるうえでは、かなり重い問いだと思います。

人材の空洞化を、もう一段深く考えるための5冊

1．『人的資本経営 まるわかり』岩本 隆

人的資本経営という言葉は知っているけれど、結局何を見ればいいのか分からない。そんなところから全体像をつかむための入口になる一冊です。人的資本経営の考え方から、情報開示、表面的な導入に終わる落とし穴、企業や管理職が実際に何をするのかまで扱っています。この記事で触れた、人を単なる人件費ではなく将来の企業価値を生む資本として見る視点とそのままつながります。ほかの4冊よりも射程が広く、人的資本というテーマに初めて入る読者が、制度・経営・開示を一枚の地図として理解したいときに向いています。


2．『人材開発・組織開発コンサルティング　人と組織の「課題解決」入門』中原 淳

30代が少ない、若手が辞める、管理職が疲弊している。問題らしきものが見えても、原因を決めつければ対策を外します。本書は、人材開発・組織開発を理論だけでなく、データ収集、フィードバック、実践、評価まで含む課題解決のプロセスとして扱っています。この記事で年齢構成を診断結果ではなく検査数値と表現した理由を、より実務的に掘り下げたい人と相性がいい。5冊の中では最も現場寄りで、組織の異常を見つけた後、何を調べ、どう介入し、効果をどう確かめるのかまで考えたい読者に向いています。


3．『人事の企み〜したたかに経営を動かすための作戦集〜』海老原 嗣生

人事の議論には、もっともらしい常識が大量に紛れ込みます。社員が高齢化すると活力が落ちる、優秀な人を採れば会社は伸びる、変革には強いリーダーが必要、といった話を、そのまま飲み込まずロジックやデータから考え直すのが本書の特徴です。この記事も、30代がいない会社は衰退するという単純な因果へ飛びつかないところから始まりました。そこをさらに鍛えるのに使えます。ほかの4冊が制度や人的資本の構築方法を扱うのに対し、こちらは人事にまつわる思い込みそのものを疑う側。ニュースやSNSの人事論を自分の頭で判定したい読者に向いています。


4．『賃金とは何か　職務給の蹉跌と所属給の呪縛』濱口桂一郎

年齢構成の問題を理解するには、なぜ日本企業で年齢、勤続、役職、賃金がこれほど強く結びついてきたのかを知る必要があります。本書は、日本の賃金制度を決め方、上げ方、支え方という切り口から歴史的にたどり、定期昇給、ベースアップ、職務給などの背景を解きほぐします。30代が抜けるとなぜ管理職候補や賃金体系まで影響しやすいのか。その土台にある日本型雇用を理解するのに役立ちます。人的資本経営の流行を追う本とは違い、今の制度がどこから来たのかを遡る一冊。人事制度を時代背景まで含めて理解したい読者向けです。


5．『資本市場に向けた人的資本開示』株式会社大和総研

この記事の投資家目線をさらに先へ進めるなら、人材情報が資本市場でどう読まれるのかを見る必要があります。本書は、人的資本が注目されるようになった背景、開示制度、有価証券報告書の実際の開示、人材への取り組みと企業パフォーマンスの関係まで扱っています。研修時間や男女比を眺めて終わるのではなく、その情報が企業価値とどう接続するのかを考える材料になります。5冊の中では最も投資・開示実務寄り。決算書や有価証券報告書から、人材の質や将来のキャッシュフローまで読み込みたい読者に向いています。


人的資本という言葉から全体像をつかみたいなら『人的資本経営 まるわかり』から入るのが自然です。現場で起きている人材不足や育成停滞をどう解くかまで進みたいなら中原淳氏、よくある人事論を疑う視点を鍛えたいなら海老原嗣生氏、日本企業の年齢・賃金・キャリアの構造を歴史から理解したいなら濱口桂一郎氏がつながります。そして、この記事のように会計や投資の視点から企業を見る読者なら、『資本市場に向けた人的資本開示』まで進むと、人材の話が企業価値の話へきれいにつながってきます。

それでは、またっ！！

引用論文・参考文献

  • 戎野淑子・小熊栄・村杉靖男（2014）「職場における中堅層の現状と課題―労使関係の視点から」『日本労働研究雑誌』No.653, pp.45–58. (jil.go.jp)
  • Schneid, M., Isidor, R., Steinmetz, H., & Kabst, R.（2016）Age diversity and team outcomes: a quantitative review, Journal of Managerial Psychology, 31(1), 2–17. (emerald.com)
  • De Meulenaere, K., Boone, C., & Buyl, T.（2016）Unraveling the impact of workforce age diversity on labor productivity: The moderating role of firm size and job security, Journal of Organizational Behavior, 37, 193–212. (onlinelibrary.wiley.com)
  • Fasbender, U., & Gerpott, F. H.（2022）Knowledge Transfer Between Younger and Older Employees: A Temporal Social Comparison Model, Work, Aging and Retirement, 8(2), 146–162. (academic.oup.com)
  • 深尾京司・金榮愨・権赫旭（2023）「従業員の高齢化がイノベーションと生産性に及ぼす影響に関する実証分析」RIETI Discussion Paper Series 23-J-036. (rieti.go.jp)

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